if»

i

S

C 'W

mm

f *

kŁ,-J.:,.:

|L

■ ;

p ■*

Hb «T *

s 1

/• .

ïnhk

:

■■

-$'

W

HËS

Y

XjQ

%'ł/

.

P®

.-

8

î£T"

' :

jif

Ja

ÂiP

si

,

ShmsS

Mj

* Æ

f*.

ä g|

-

••

UPPiRp^

, "-> Jp

ire*

***•

P

ff jf'

y? kji

ïilSlïÜ,

SiiSl

'à#Æf -■„

*

;■

• •

\ "

Ł

i

î;

Mr

i ■

SjsPy

;. »j

'

pi

0>^ Tr <

:

jy

Ff3

fai

■ ,.;•’ •* t «I

Sp

'

? ■ m

Hr:

f~M

.;,; Jv J

sr

K

■

Biblioteka Politechniki Kiakowskie|

100000296241

-

c

i® o

%

,Vv 1

A

ę

-

■0y-

$ ■

, .. y.

I

Frédéric W. Taylor.

Zasady

Organizaćyi Naukowej Zakładów Przemysłowych.

Przełożył

Inż. Henryk Mierzejewski.

Z udziałem zapomogi Kasy Pomocy im. J. Mianowskiego dla osób pracujących na polu naukowem, oraz Stowarzyszenia Techników w Warsz. i współ-nakładców Przeglądu Technicznego. v

O-

WARSZAWA.

Wydawnictwo Przeglądu Technicznego. 1913.

Cena 50 kop.

»

.

Frédéric W. Taylor.

Zasady

Organizacyi Naukowej Zakładów Przemysłowych.

Przełożył

Inż. Henryk Mierzejewski.

z przedmową prof. Aleksandra Rotherta.

Ófo

Z udziałem zapomogi Kasy Pomocy im. J. Mianowskiego dla osób pracujących na polu naukowem, oraz Stowarzyszenia Techników w Warsz. i współ-nakładców Przeglądu Technicznego. ?

WARSZAWA.

Wydawnictwo Przeglądu Technicznego. 1913.

R    ,

y\

B'BL'OTEKA * 6cOWHÂ *

,^pOo TE*** KRAKÓW ^^•chnic**^

TgfaO

-V

Przedmowa prof. Aleksandra Rotherta .A.

/Sfr.- *

III

rf

SPIS ROZDZIAŁÓW.

»

-V-

Wstęp

Wspólność interesów przedsiębiorców i robotnika^,"; 5.

Ograniczanie wytwórczości.......

O konieczności zleceń indywidualnych.....

Praca murarza.....

Sprawdzanie kulek stalowych do rowerów .... Wytwarzanie przedmiotów mechanicznych ....

O skrawaniu metali............

Metody badania naukowego pracy.......

Psychologia robotnika............

O konieczności ciągłego prowadzenia i nauczania robotników ..............

Fałszywe pomieszania organizacyi naukowej z powodu

pojmowania jej zasad ze szczegółami praktyki 99 Podział osiągniętych zysków

Wnioski........

Przypisek autora ....

20

32

45

48

50

54

65

74

77

89

92.

95

105

108

111

Bibliografia przedmiotu

. . 112

PRZEDMOWA.

Za bardzo szczęśliwą myśl uważam przyswojenie naszej literaturze pracy Taylora. Działalność jego organizacyjna praktyczna i literacka wywoła pewnego rodzaju rewolucyę. Mówię rewolucyę, bo czyż nie będzie to prawdziwa rewolucya, jeżeli uda się nareszcie przekonać robotnika, że świadome ograniczanie produkcyi, dziś ogólnie przez zorganizowanych robotników zalecane i uprawiane» jest ekonomicznie fałszywe i nie leży w prawdziwym ich interesie, wobec jednoczesnego przekonania przedsiębiorcy, że powinien tak ukształtować warunki pracy, aby ta nieszczęśliwa zasada straciła racyę bytu.

Taylor wychodzi ze słusznej zasady, że przedsiębiorca dziś nie wie, ani nawet w przybliżeniu, ile robotnik może produkować, zaś traktując robotników w czambuł, równając ich pod jeden stry-chulec i wyznaczając z góry maximum zarobku dla każdej klasy pracowników, nieświadomie i z własną szkodą sam ich zmusza do ograniczenia wytwórczości. W tern bowiem leży jedyna obrona robotników przeciw wymuszaniu od nich coraz to większego wysiłku za jednakową płacę. Robotnik udaje więc z konieczności, że więcej pracować nie może, i wszelkimi sposobami stara się utrzymać przedsiębiorcę w nieświadomości co do rzeczywistej swej zdolności wytwórczej.

Gdyby Taylor ograniczył się jedynie do wyjaśnienia tej kwestyi, a czyni to doskonale, to już zasługa jego byłaby ogromna. Ale po należytem i dobitnem wyjaśnieniu jej dowiódł, że przedsiębiorca powinien traktować robotnika indywidualnie, że nie może polegać jedynie na znajomości rzeczy robotnika, że powinien dokładniej, niż to dotąd było w zwyczaju, zbadać metody pracy i sam wskazywać robotnikowi jak ma pracować, bo robotnik nie ma dość wykształcenia ogólnego, by ściśle zbadać wszystkie warunki swej codziennej pracy i ukształtować ją w możliwie najkorzystniejszy sposób. Taylor opracował sprawę niejako naukowo i dowiódł na licznych przykładach z własnej praktyki, które szczegółowo opisuje, że przez takie naukowe jej postawienie i odpowiednią organiza-cyę pracy można doprowadzić robotników/ło dwu-i nawet trzykrotnie większej wytwórczości, z korzyścią zarówno dla nich samych, jak też i dla przesiębiorcy.

Nie ulega kwestyi, że ogólne powiększenie wytwórczości we wszystkich gałęziach przemysłu stanowiłoby swego rodzaju rewolucyę. Trudno nawet sięgnąć myślą tak daleko, aby sobie wyobrazić skutki zdwojonej we wszystkich dziedzinach pro-dukcyi. Pociągnęłoby to za sobą bez wątpienia zniżenie kosztów wszelkich przedmiotów codziennego użytku i przez to podwyższyłoby bardzo znacznie potrzeby kulturalne człowieka, zwłaszcza zaś szerszych warstw społeczeństwa. Robotnicy na tem najwięcej skorzystaliby sami, stanęliby na znacznie wyższym szczeblu kulturalnym, żyliby dostatniej i mniejszą liczbę godzin potrzebowaliby pracować dziennie.

Zarzucano Taylorowi, że ogólne tak znaczne po większenie wytwórczości spowodowałoby niebywały przewrót ekonomiczny, spadek cen i t. p., i że skutki tego przewrotu pierwsi odczuliby robotnicy. Nie ulega wątpliwości, że nagłe powszechne i ogólne wprowadzenie zasad Taylora w praktyce mogłoby mieć fatalne skutki ekonomiczne, ale, na szczęście, na świecie nic się nagle nie dzieje i przewroty, oparte na myśli ludzkiej, odbywają się zawsze z potrzebną powolnością, a, dzięki wrodzonemu ludzkiej naturze konserwatyzmowi, zwłaszcza przewroty ekonomiczne. Od kilkunastu lat np-już metoda Taylora została wprowadzona w życie w niektórych zakładach przemysłowych Ameryki, od 10 lat została opublikowana, a jednak wskutek powolności ludzkiej, dziś dopiero zaczyna docierać do Europy.

Powolne wprowadzenie pomysłów Taylora takich szkodliwych przewrotów nie wywoła, a skorzystają na niem ci, co pierwsi zastosują te metody. Ci pierwsi zbiorą złote żniwo, poczem dopiero inni zostaną zmuszeni przez konkurencyę do ich naśladowania.

Życzyć należy w interesie zarówno przemysłu naszego, jak szerokich rzesz robotników polskich* aby po przyswojeniu tego dzieła Taylora, jak najwięcej było u nas tych pierwszych i abyśmy nie należeli do tych, którzy dopiero z obawy przed zagładą w walce konkurencyjnej przyłączyli się do wyznawców nowej wiary.

Lwów, kwiecień 1918.

Aleksander Rothert.

WSTĘP.

Prezydent Roosevelt w mowie swej, skierowanej do gubernatorów, zebranych w Domu Białym, zwrócił uwagę, że sprawa zachowania bogactw naturalnych Ameryki jest zaledwie wstępem do bardziej ogólnego zagadnienia sprawności narodowej.

Cały kraj ocenił odrazu ważność zachowania bogactw materyalnych. Powstał wielki ruch, którego wyniki praktyczne będą niezmierne. Za to niedostatecznie oceniono znaczenie zagadnienia ogólniejszego, dotyczącego sprawności narodowej.

Widzimy jak znikają lasy, jak trwonimy spadki wodne, jak rzeki unoszą w czasie powodzi ziemię urodzajną; kopalnie węgla”i żelaza są na wyczerpaniu. Ale trwonienie codzienne wysiłków ludzkich, co Roosevelt nazywa stratą wydajności narodowej, jest mniej widzialne, mniej dotykalne i daje się trudniej ocenić. Z trwonienia bogactw materyalnych łatwo zdać sobie sprawę; daleko trudniej określić straty, pochodzące z nieumiejętności i niezaradności ludzkiej. Ocena taka wymaga wysiłku pamięci i wyobraźni, i dlatego choć nasze codzienne marnowanie pracy zdaje się przewyższać o wiele trwonienie rzeczy materyalnych, to jednak ostatnie wywiera na nas głębokie wrażenie, gdy pierwsze mija bez śladu. Również

Taylor. 0 orgaui/.acyi.

i społeczeństwo nie zostało poruszone zagadnieniem zwiększenia sprawności narodowej. Niebyło wieców, poświęconych rozważaniu sposobów jej zwiększenia. Są jednak dane, które świadczą, że praca w tym kierunku odpowiada koniecznej potrzebie.

Szukanie ludzi zdolnych i odpowiednich do zajęcia najrozmaitszych stanowisk, poczynając od dyrektorów, zarządzających wielkimi zakładami, aż do zwykłych służących, nigdy nie było tak gorączkowe, jak w chwili obecnej, i nigdy popyt na ludzi zdolnych nie przewyższał w tym stopniu podaży, co obecnie. Najenergiczniej szukamy zawsze człowieka, któryby znał swój zawód i mógł być natychmiast spożytkowany przez innych: dodajmy, człowieka*wy ćwiczonego nie przez nas. Uświadamiając sobie, że obowiązkiem naszym, a zarazem własnym interesem, jest pracować wspólnie i systematycznie nad wyrabianiem odpowiednich jednostek, zamiast wykradać tych ludzi innym, przyczyniamy się do powiększenia wydajności narodowej.

Idea zasadnicza dawnych pokoleń wyrażała się w następującym poglądzie: Kierownikiem przemysłowym należy się urodzić. Teorya ta nakazywała po wyszukaniu odpowiedniej jednostki pozwalać jej na wolny wybór metod rządzenia. Obecnie należałoby przyzwyczajać się do myśli, że kierownicy przemysłowi winni być wychowani i przygotowani do objęcia zawodu i że niema człowieka na tyle zręcznego, by mógł on z powodzeniem rządzić gromadą ludzi zwykłych, ale

dobrze zorganizowanych i jednoczących swe wysiłki. W przeszłości wszystkiem była jednostka, obecnie ma ją zastąpić metoda. Nie znaczy to jednak, by ludzie wartościowi nie byli i teraz potrzebni: naodwrót — głównym celem dobrego systemu organizacyjnego winno być wyrabianie ludzi wyborowych.

Przy organizacyi opartej na systemie, jednostka najwybitniejsza posuwa się pewniej i prędzej naprzód, niż przy dawnych warunkach.

Praca niniejsza została napisana w tym celu, aby: 1. Wykazać zapomocą szeregu prostych przykładów, jak wielkie straty ponosi codziennie cały kraj we wszystkich czynnościach życiowych.

2.    Przekonać czytelnika, że lekarstwem na to jest organizacya i system, a nie szukanie ludzi wyjątkowych.

3.    Wykazać, że najlepsza organizacya jest rzeczywistą nauką, opartą na ściśle określonych regułach, prawach i zasadach, że główne podstawy organizacyi naukowej można stosować do wszystkich rodzajów działalności ludzkiej, poczynając od najprostszych czynności jednostki, a kończąc na pracach naszych wielkich przedsiębiorstw, wymagających najbardziej obmyślonego współdziałania, i że wreszcie, o ile wymienione zasady stosujemy prawidłowo, wyniki osiągnięte są godne uwagi.

Praca niniejsza miała stanowić początkowo krótki komunikat do przedstawienia na posiedzeniu Amerykańskiego Stowarzyszenia Inżynierów -Mechaników. Przykłady przytoczone skierowane są specyalnie do inżynierów i kierowników warsztatowych, ale mogą zainteresować również wszystkich innych pracujących w zakładach przemysłowych. Można żywić nadzieję, że wyjaśnią one pozostałym czytelnikom możliwość zastosowania ich z powodzeniem do wszystkich rodzajów działalności ludzkiej, poczynając od zagadnień w zakresie gospodarki domowej, a kończąc na najbardziej zawiłych problematach administracyi przeróżnych instytucyi, stworzonych przez potrzeby życia społecznego.

ZASADY ORGANIZACYI NAUKOWEJ ZAKŁADÓW PRZEMYSŁOWYCH.

Wspólność interesów przedsiębiorców i robotników.

Głównym celem dobrze obmyślonej organiza-cyi winno być zapewnienie jak największej pomyślności przedsiębiorcy i każdemu z jego pracowników.

Wyrażenie największa pomyślność jest pojmowane przytem w najobszerniejszem tego słowa znaczeniu i oznacza nietylko duże zyski dla towarzystwa lub przedsiębiorcy, lecz i wszechstronny rozwój każdej gałęzi przedsiębiorstwa: wtedy bowiem tylko powodzenie jest trwałe. Największe powodzenie dla każdego pracownika nie polega jedynie na otrzymywaniu płacy wyższej od tej, jaką otrzymują ludzie tej samej wartości; oznacza ono możność osiągnięcia najwyższej sprawności tak, że dana jednostka jest w stanie wykonać jak najlepiej pracę, odpowiadającą jej wrodzonym uzdolnieniom, i że w przj^szłości może objąć ona stanowisko, związane z powyższą pracą.

Wydaje się rzeczą oczywistą, że największa pomyślność przedsiębiorcy i pracownika winna być głównym celem organizacyi, a jednak w całym świecie przemysłowym znaczna część zrzeszeń przedsiębiorców i robotników ma na celu raczej walkę, niż pokój; być może, że większość zarówno pierwszych, jak i drugich jest przekonana o niemożliwości ułożenia wzajemnych stosunków w duchu wspólności interesów.

Przy organizacyi naukowej rzeczywiste interesy obu stron są jednakie, a powodzeniu przedsiębiorcy musi towarzyszyć pomyślność pracownika—i odwrotnie. Można bowiem spełnić życzenia jednego i drugiego: robotnikowi dać duże zarobki, a przedsiębiorcy tanią pracę ludzką. Należy się spodziewać, że wielu nie zgadzających się chętnie na te teorye zmieni swe zapatrywania, że niektórzy przedsiębiorcy, usiłujący obecnie wyciągnąć jak największe korzyści ze swych robotników, płacąc im jak najmniej, zechcą stosować łagodniejszą metodę i podniosą płace robocze, że wielu robotników pozbędzie się przekonania o wzbogacaniu swym kosztem jedynie pracodawcy i pojmie, że część owoców ich pracy znów do nich powróci.

Wszyscy uznają fakt, że o ile jednostka kieruje przedsiębiorstwem, rozwija się ono tern lepiej, im bardziej ów człowiek zbliża się do swej największej sprawności. Fakt ten stwierdza następujący przykład: jeżeli przedsiębiorca i jego robotnik posiada taką biegłość, że może wykonać dziennie dwie pary obuwia, gdy jego współzawodnik ze swym robotnikiem wykonywa tylko jedną parę, łatwo pojąć, że pierwszy będzie w możności lepiej płacić robotnikowi i pomimo to zapewni sobie większe korzj^ści. W wypadku bardziej złożonego przedsiębiorstwa przemysłowego jasną jest rzeczą, że największe powodzenie właściciela i robotnika osiągnięte zostanie w chwili, gdy praca wymagać będzie jak najmniejszego wysiłku ludzkiego, o ile przytem wydatki na materyały surowe i amorty-zacya nakładów na urządzenie pozostaną bez zmiany. Powodzenie powyższe jest wynikiem największych zdolności wytwórczych ludzi i maszyn zakładu, pracujących wspólnie i z największą sprawnością. Jeżeli ludzie i maszyny w danym przedsiębiorstwie pracują więcej, niż u współzawodników, to oczywiście można lepiej wynagradzać pracę robotników. Przytoczymy później przykłady rozmaitych przedsiębiorstw, które wyznaczają corocznie duże dywidendy i płacą równocześnie swym robotnikom o 30 do 100°/₀ więcej, niż ich konkurenci. Przykłady te dotyczą wszelkich zawodów, od najprostszych do najbardziej złożonych.

Z poprzednich rozumowań wynika, że zasadniczym celem, do jakiego powinni dążyć dyrektorowie fabryk i ogół robotników, jest wychowanie każdej jednostki w kierunku wykonywania możliwie jak najszybciej pracy, odpowiadającej jej uzdolnieniom osobistym.

Ograniczanie wytwórczości.

Zasady te są tak zrozumiałe, że wydaje się nieco dziecinnem wygłaszanie ich na tern miejscu. Spójrzmy jednak na to, co się dzieje obecnie w Ameryce i w Anglii. Amerykanie i Anglicy są najlepszymi sportowcami na całym świecie. Gdy robotnik amerykański bawi się w piłkę nożną, lub angielski w krokieta, dokłada on wszelkich starań, by zapewnić zwycięstwo swemu obozowi i zdobyć jak największą liczbę punktów wygranych. To powszechne uczucie jest tak silne, że człowieka, oszczędzającego siebie w podobnych okolicznościach, odsuwa całe otoczenie, okazując mu swą pogardę.

Gdy ten sam robotnik powraca nazajutrz do fabryki, zamiast poczuwać się do wykonania jak największej ilości pracy, urządza się on świadomie najczęściej w ten sposób, by wykonać jej jak najmniej. W wielu wypadkach robota jego odpowiada trzeciej części lub połowie sumiennej dniówki. Gdyby robotnik starał się wykonać możliwie największą lość roboty, byłby on prześladowany przez swych kolegów warsztatowych, zwłaszcza o ile możnaby mu zarzucić prócz tego powściągliwość w czasie zabawy. To próżniactwo, wyrażające się w syste-matycznem ograniczaniu wytwórczości jest zjawiskiem prawie że powszechnem w fabrykach; daje się ono zauważyć w życiu przemysłowem i, można powiedzieć bez przesady, stanowi największą przywarę warstwy robotniczej w Anglii i Ameryce.

Zobaczymy później, że można podwoić sprawność każdego człowieka i każdej maszyny, usuwając lenistwo i opieszałość we wszystkich postaciach i opierając stosunki pomiędzy właścicielem a pracownikami na tej podstawie, że każdy robotnik wkłada w pracę całą swą energię i sprawność, korzystając ze wskazówek i pomocy kierowników. Jakie reformy, ze wszystkich, rozważanych w dobie bieżącej, mogłyby wpłynąć lepiej na zwiększenie ogólnego dobrobytu i zmniejszenie pauperyzmu? Anglia i Ameryka poruszone zostały niedawno zagadnieniami taryf, kontroli wielkich towarzystw, mniej lub więcej socyalistycznymi projektami wynagradzania pracy i t. p. Zagadnienia te wstrząsnęły głęboko wymienionymi narodami, gdy zaledwie pojedyûczy głos podniósł się w celu zwrócenia uwagi społecznej na ważny fakt ograniczania wysiłków, co wpływa bezpośrednio na zarobki, dobrobyt i życie każdego pracownika i na powodzenie każdego zakładu przemysłowego w kraju.

Usunięcie próżniactwa wywołałoby tak znaczne zmniejszenie kosztów wytwórczych, że nasze rynki wewnętrzne i zewnętrzne zostałyby znacznie rozszerzone; zacząłby zanikać pauperyzm, będący jedną z podstawowych trudności uregulowania życia społecznego, a niedoli ludzkiej ulżonoby w sposób o wiele skuteczniejszy i wszechstronniejszy, niż za pomocą środków, stosowanych obecnie. Wprowadzonoby wyższe zarobki, krótszy dzień, roboczy oraz lepsze warunki pracy i życia codziennego. Jeżeli jest rzeczą oczywistą, że dobrobyt towarzyszy jedynie usilnemu dążeniu każdego pracownika w kierunku wykonania możliwie największej ilości pracy codziennej, dlaczego poważna większość ludzi działa w duchu przeciwnym i dlaczego, biorąc ogólnie, człowiek dobrej woli nie może osiągnąć swej najwyższej sprawności?

Trzy przyczyny, omówione poniżej, składają się na ten stan rzeczy:

1.    Przesąd, od niepamiętnych czasów wyznawany przez robotników, że zwiększenie wydajności każdego człowieka i każdej maszyny pociąga za sobą pozbawienie pracy pewnej liczby innych robotników;

2.    Wadliwe systemy organizacyi, stosowane powszechnie i zmuszające poniekąd każdego robotnika do próżniactwa w celu zabezpieczenia swych interesów;

3.    Powszechnie stosowane metody empiryczne, wskutek których wysiłki robotnika są źle zużytkowane.

Omówimy nieco dokładniej te trzy przyczyny:

1. Znaczna większość robotników jest do tej pory przekonana, że przez możliwie szybką pracę wyrządza się poważną krzywdę ogółowi, pozbawiając pracy pewną liczbę jednostek. Historya rozwoju każdego przedsiębiorstwa wykazuje jednak, że każdy wynalazek, obmyślenie nowej maszyny lub ulepszenie metody wywołuje zwiększenie zdolności wytwórczych człowieka oraz zmniejszenie kosztów wykonania i że, zamiast pozbawiać pracy robotników, daje ją nowym ich zastępom.

Zmniejszenie ceny sprzedażnej przedmiotu po-

żytkowego wywołuje natychmiast wzrost popytu na ten przedmiot. Dla przykładu weźmiemy wytwórczość obuwia. Wynikiem wprowadzenia maszyn do tej fabrykacyi, przedtem całkowicie ręcznej, było zmniejszenie w takim stopniu kosztów wytwórczych i ceny sprzedażnej towaru, że każda jednostka z klasy robotniczej może kupić co rok jedną lub dwie pary trzewików i jest dzięki temu stale obuta. Naodwrót przed laty robotnik kupował parę trzewików raz na pięć lat i chodził najczęściej boso: używanie obuwia było wówczas zbytkiem, a nie konieczną potrzebą. Pomimo niebywałego wzmożenia wytwórczości pojedyńczego robotnika, popyt na pr4cę zwiększył się o tyle, że przemysł szewcki zatrudnia obecnie więcej ludzi, niż dawniej.

Przykłady podobne robotnicy mają przed oczyma w każdym zawodzie, ponieważ jednak nie znają historyi własnego przemysłu, więc wierzą uparcie, tak samo jak wierzyli ich ojcowie, że zwiększenie własnej wytwórczości sprzeciwia się interesom ogółu.

Wychodząc z tego błędnego założenia, znaczna część robotników amerykańskich i angielskich urządza się codziennie w ten sposób, by pracować powoli i zmniejszać swą wydajność. Każdy związek robotniczy ułożył lub układa przepisy obowiązujące, których treścią jest zmniejszenie sprawności roboczej swych członków, a ludzie, posiadający największy wpływ na klasę robotniczą, jakimi są kierownicy partyjni i podążające za nimi jednostki ze światopoglądem filantropijnym, rozpowszechniają stale te błędne mniemania, wmawiając robotnikom przepracowanie. Wiele pisano i mówiono o przepracowaniu ludzi w fabrykach. Można mieć wielką sympatyę dla przepracowanych, lecz jeszcze większą dla mało zarabiających. Gdyż na jednego robotnika przepracowanego przypada stu, ograniczających świadomie codzień swą wydajność i popierających, w myśl rozważonych powodów, taki stan rzeczy, z którego wynikają nieuchronnie nizkie płace. I co najgorsza, że zaledwie pojedyncze tylko głosy nawołują do zmiany tych niesłychanych stosunków.

My, inżynierowie i kierownicy, znamy lepiej od innych te fakty i zajmujemy stanowiska, ułatwiające zwalczanie błędnych pojęć przez odpowiednie wychowywanie nietylko robotników, lecz i innych naszych współobywateli, a jednak nie czynimy nic praktycznie w tym kierunku, pozostawiając swobodę działaczom, których większość składa się z wykolejeńców i nieuków, lub jednostkom sentymentalnym, nie mającym pojęcia o nowoczesnych warunkach pracy.

2. Druga przyczyna próżniactwa, uwzględniając stosunki, istniejące pomiędzy pracodawcami i robotnikami przy wszystkich powszechnie przyjętych systemach organizacyi, wymaga dłuższych wyjaśnień. Kierownicy nie wiedzą, ile czasu potrzeba rzeczywiście do wykonania tej lub owej pracy, tak, że próżniactwo leży w interesie robotnika.

Autor próbował wytłómaczyó ten powód lenistwa w komunikacie, przedstawionym Amerykańskiemu Stowarzyszeniu Inżynierów Mechaników i zatytułowanym Shop Management, w którym mówi on pomiędzy innemi:

Marnowanie czasu wypływa z dwóch przyczyn: po pierwsze, z instynktu naturalnego i skłonności robotników do oszczędzania swych wysiłków, co można nazwać lenistwem wrodzonem; po drugie, z mniej lub więcej świadomych poglądów i rozumowań, nabytych przez obcowanie z innymi robotnikami, a co można nazwać próżniactwem metodycznem.

Jest rzeczą niewątpliwą, że wrodzona skłon-

nośó popycha ludzi zwykłych we wszystkich czynnościach życiowych do typu pracy powolnej i wygodnej i że tylko po dojrzałym namyśle, po wielu obserwacyach osobistych lub pod wpływem bezpośredniego przykładu, poczucia obowiązkowości i nacisku zewnętrznego ludzie ci przechodzą do działalności szybszej i wytężonej.

Zdarzają się oczywiście ludzie wyjątkowej energii, pracowitości i ambicyi, którzy posuwają się w życiu szybko naprzód, prześcigają samych siebie i pracują z wytężeniem nawet wówczas, gdy przeczy to ich najistotniejszym interesom osobistym. Ale te natury wyjątkowe potwierdzają tylko, drogą kontrastu, ogólną tendencyę.

Skłonność powszechna do oszczędzania wysiłków wzrasta, gdy zgromadzić pewną liczbę robotników przy pracy tego samego rodzaju i płacić im jednakowo.

Przy tym systemie najlepsi robotnicy zmniejszają stopniowo natężenie swej pracy aż do normy robotników najgorszych i najmniej produkcyjnych. Gdy człowiek z natury energiczny popracuje w ciągu kilku dni obok próżniaka, nasunie mu się logicznie następujące rozumowanie, na które niema odpowiedzi: Dlaczego mam pracować więcej, niż ten próżniak, który zarabia tyle, co i ja, a wytwarza o połowę mniej?

Sumienne zbadanie spożytkowywania czasu przez robotników, pracujących w tych warunkach, odsłania fakty równie śmieszne, jak smutne.

Przykład: autor mierzył z chronometrem w ręku czas, zużywany przez robotnika z natury energicznego, który, idąc do pracy lub wracając do domu, przebywał po 5 do Qx/₂ km/godz., a nawet często biegł do domu po ukończonej dniówce. Wchodząc do warsztatu, zwalniał on natychmiast kroku do prędkości około 1600 mjgodz. Przy pchaniu wózka naładowanego, nawet pod górę, szedł on dość prędko, aby skrócić jak najbardziej czas wysiłku; ale zato gdy wracał z próżnym wózkiem, zwalniał kroku do około 1600 m/godz., korzystając z każdej okązyi marudzenia, aby nie wykonać więcej pracy od sąsiada próżniaka, i tym sposobem nużył się swą powolnością.

Ludzie ci pracowali pod kierunkiem zawiadowcy, cieszącego się powszecbnem uznaniem i cenionego bardzo przez właściciela. Gdy zwrócono mu uwagę na istniejący stan rzeczy, odpowiedział on krótko i węzłowato: Bardzo dobrze, mogę zabronić im siadać, ale żadna siła wyższa nie zmusi ich do ruchów prędszych przy robocie.

Wrodzone lenistwo ludzi jest rzeczą szkodliwą, ale bez porównania większe zło wyrządza robotnikom i właścicielom próżniactwo metodyczne, będące zjawiskiem bardzo powszechnem przy zwykłych systemach organizacyjnych. Próżniactwo metodyczne jest wynikiem pilnego badania przez robotników wszystkich czynności, odpowiadających ich interesom osobistym.

Autor słuchał niedawno z zaciekawieniem, jak młody dwunastoletni praktykant, posiadający już doświadczenie życiowe, tłómaczył młodszemu od siebie koledze, wyjątkowo energicznemu i wyrobionemu, o konieczności pracy powolniejszej, jak wykazywał, że, przy płacy od godziny, im prędzej pracować, tern mniej się zarabia, i jak wreszcie, groził mu, że jeżeli będzie pracował za prędko, inni pracownicy postarają się o danie mu nauczki.

Jest to jeden z przykładów próżniactwa metodycznego, mało szkodliwego coprawda, bo praktykowanego z wiedzą pracodawcy, który może je z łatwością usunąć, gdy tylko tego zechce.

decydowanej^chęci jitrzymy wania kierowników

w- itr

Jednak najpoważniejsza część próżniactwa metodycznego jest uprawiana przez robotników w z

w nieświadomości co do szybkości, z jaką można wykonać daną robotę.

Próżniactwo metodyczne jest tak powszechne, że trudno byłoby znaleźć robotnika, pracującego wdużem przedsiębiorstwie, na dniówkę lub od sztuki, płatnego na akord lub według jakiegokolwiek innego zwykłego systemu, któryby nie tracił znacznej części czasu na badanie, z jaką opieszałością należy pracować, aby kierownik był przekonany jednak o pośpiechu robotnika.

Przyczyny tego stanu rzeczy należy upatrywać w tern, że przedsiębiorcy określają z góry pewne wysokości zarobków dziennych, otrzymywanych przez poszczególne kategorye pracujących, niezależnie od tego, czy pracują oni na dniówkę lub od sztuki.

Każdy robotnik określa ze swej strony ilość pracy i nabiera równocześnie przekonania, że gdyby jego pracodawca przekonał się o możności wykonywania przezeń większej ilości pracy, znalazłby on prędzej czy później sposób zmuszenia go do tej pracy dodatkowej, powiększając mało lub nie powiększając wcale zarobku.

Przedsiębiorcy opierają swą umiejętność określania ilości pracy, jaką może wykonać robotnik, bądź na osobistem doświadczeniu zawodowem, które traci z latami na wartości, bądź na bezładnych i przypadkowych obserwacyach, lub korzystają wreszcie, co przedstawia największą wartość, z uzbieranych notatek, dotyczących najkrótszego czasu wykonania. Kierownik jest często prawie pewny, że dana robota może być prędzej wykonaną, ale posiada on rzadko przezorność w kierunku powzięcia zarządzeń niezbędnych w celu skłonienia robotników do wykonania zlecenia w czasie najkrótszym, gdyż brak mu rzeczywistej, niezbitej obserwacyi i dowodu.

Dla każdego robotnika staje się rzeczą oczy-

wistą, że w jego interesie leży czuwanie nad tern, aby żadna robota nie została wykonana pośpiesz-niej, niż według normy poprzedniej. Koledzy młodsi i mniej wyrobieni są pouczani w tym duchu przez starszych, wywierających cały swój wpływ i nacisk na zwalczanie kolegów ambitnych i egoistycznych i na przeszkadzanie im w zdobywaniu nowych rekordów pracy, przynoszących chwilowe zwiększenie zarobków, co zmusza nowych robotników do pracy bardziej wytężonej za te same pieniądze.

Przy najlepiej zorganizowanym zwykłym systemie płacy na dniówkę, o ile notować dokładnie ilość pracy, wykonanej przez robotnika, oraz jego sprawność, podwyższać przytem zarobki tym, którzy nabywają biegłości zawodowej, usuwać zaś robotników, którzy pracują poniżej normy, zastępu-pując ich nowemi umiejętnie dobranemi jednostkami, można zwalczyć w szerokich rozmiarach lenistwo wrodzone i próżniactwo metodyczne. Bądź co bądź jest to możliwe wówczas, gdy robotnicy są głęboko przekonani o tern, że nie istnieje zamiar wprowadzenia pracy na akord w bliższej lub dalszej przyszłości. W tym wypadku niepodobna' nakłonić ich do zmiany, zwłaszcza gdy rodzaj pracy nasuwa możliwość wprowadzenia płacy na akord. • W większości wypadków obawa dokonania rekordu, który posłużyłby za podstawę do pracy na sztukę, pobudza. do zdecydowanego próżniactwa.    i

Najbardziej jednak próżniactwo metodyczne rozwinęło się przy pracy na akord: jak tylko robotnik zauważy, że płaca za przedmiot przezeń wykonany spadła dwa lub trzy razy, ponieważ pracował on szybko i zwiększył swą wydajność, porzuca on siłą rzeczy punkt widzenia swego pracodawcy i zacina się w upartem postanowieniu niedopuszczania do nowej zniżki cennika; próż-

niaetwo ma go od tego zabezpieczyć. Co najgorsza, próżniactwo nastręcza robotnikowi ciągłą pokusę oszukiwania przedsiębiorcy charakter i uczy obłudy robotników szczerych i prawdomównych. Wkrótce pracodawca wydaje im się przeciwnikiem, a nawet wrogiem; wzajemne zaufanie, istniejące pomiędzy kierownikiem i podwładnymi, zapał i przywiązanie, towarzyszące pracy dla wspólnego celu i korzyści, znika bez śladu.

co paczy

Antagonizm powyższy, wynikający ze zwykłego systemu płacy na akord, zaostrza się często do tego stopnia, że robotnicy przyjmują z niedowierzaniem każdą, najzupełniej słuszną, propozycyę właścicieli; próżniactwo przechodzi w zwyczaj tak zakorzeniony, że robotnicy usiłują ograniczyć wydajność maszyn, przy których pracują, choć znaczne zwiększenie wytwórczości nie przysporzyłoby im większego trudu.

3. Szczegółowe badanie trzeciej przyczyny marnowania czasu posiada duże korzyści dla przedsiębiorców i robotników, co wynika z zastąpienia metod empirycznych przez naukowe wszędzie, nawet w najdrobniejszych szczegółach każdego rodzaju pracy. Zaoszczędzenie czasu i zwiększenie wydajności osiąga się przez usuwanie ruchów zbytecznych i zastępowanie czynności powolnych i niezręcznych przez szybkie i sprawne. Metody naukowe bowiem mogą być wprowadzane w życie dopiero po zbadaniu wszechstronnem przez rzeczoznawcę ruchów i odpowiadającego im czasu.

0 konieczności badan naukowych nad warunkami pracy.

Nie należy nigdy zapominać o tern, że robotnicy ze wszystkich gałęzi przemysłu nauczyli się szczegółów swego zawodu przez obserwowanie swego najbliższego otoczenia. Istnieje wiele rozmaitych sposobów wykonania tego samego przedmiotu, być może 40, 50 i 100 w tej samej fabryce; tern. objaśnia się wielka rozmaitość narzędzi, służących do wykonania tej samej rzeczy. Pomiędzy metodami i narzędziami, stosowanemi do każdej czynności, można znaleźć zawsze jedno narzędzie i jedną metodę szybszą i lepszą od pozostałych. Wykryć je można jednak po zbadaniu naukowem wszystkich metod i narzędzi warsztatowych, po zbadaniu, opartem na ścisłej i drobiazgowej analizie ruchów i czasu. Wtedy tylko nauka może wyrugować stopniowo empiryzm ze sztuki rzemiosła.

Zasadniczą treścią wszystkich dawnych systemów organizacyi jest odpowiedzialność robotnika, wykonywającego samodzielnie robotę, ogólnie biorąc, bez korzystania ze wskazówek kierownictwa. Odosobnienie robotnika uniemożliwia mu najczęściej trzymanie się przy pracy reguł i praw umiejętności swego zawodu, o ile takowa istnieje. Można przyjąć to za ogólną zasadę, — co wykażą poniżej przytoczone przykłady,— że wiedza, dotycząca czynności każdego robotnika, jest bardzo złożona, i nawet najbardziej wyćwiczony w tych czynnościach rzemieślnik nie jest w możności jej zrozumieć dla braku ogólnego wykształcenia i zdolności umysłowych. Musi on być prowadzony i wspierany przez kierowników i kolegów. Przy pracy zorganizowanej naukowo odpowiedzialność spada w równym stopniu na kierownictwo, jak i na robotników. Ci, których powołaniem jest rozwijać naukę organizacyjną, powinni zapoznawać z nią robotników, biorąc na siebie poważną część odpowiedzialności za osiągnięte wyniki.

Aby zorganizować pracę zgodnie z prawami naukowemi, kierownicy powinni sami zbadać i wy-

2*

Taylor. 0 organizacyi.

konać wiele rzeczy, pozostawionych obecnie ini-cyatywie robotnika. Każda z czynności warsztatowych winna być poprzedzona przez jedną lub więcej prób przygotowawczych, dokonanych przez kierowników i dających możność robotnikowi wykonania danej roboty prędzej i lepiej, niż przedtem. Przy tym systemie robotnik otrzymuje codzień rady i instrukcye od swych kierowników, nie jest nagabywany i przynaglany przez majstra i nie pozostaje nigdy w wątpliwości, co i jak robić.

Bezpośrednie i serdeczne współpracownictwo kierowników i robotników stanowi treść nowoczesnej organizacyi naukowej.

Szereg przykładów praktycznych wykaże, że przy wspólnej pracy ludzi życzliwych względem siebie i przy równomiernym podziale trudów pracy codziennej znikają największe przeszkody ku osiągnięciu najwyższej sprawności ludzi i maszyn. Powiększenie zarobków o 30 do 100% oraz stałe i serdeczne obcowanie robotnika z kierownikiem usuwa najzupełniej próżniactwo. Po kilku latach robotnicy mogą się przekonać naocznie, że powiększenie sprawności jednostkowej ma za skutek zwiększenie liczby robotników, a nie pozbawienie ich pracy, jak to sobie oni mylnie wyobrażali.

Konieczność wprowadzenia organizacyi naukowej.

Aby osiągnąć najwyższą sprawność, nie wystarcza wychować odpowiednio robotników i kierowników. W celu rozwiązania zupełnego tego zagadnienia należy wprowadzić nowoczesną i naukową organizacyę pracy. Organizacya ta nie jest wytworem czystego rozumowania, a filozoficzne podstawy systemu powyższego zostały jasno wyrażone i zrozumiane dopiero po upływie trzydzie-

stuletniego okresu stopniowej ewolucyi. Życie samo i praktyka skłoniły w ciągu tego okresu pracowników kilku towarzystw z najrozmaitszych gałęzi przemysłu do wprowadzenia tego rodzaju organizacyi.

W chwili obecnej 50000 robotników amerykańskich pracuje według tej metody: zarabiają oni o 30 do 100% więcej od ludzi tej samej wartości, pracujących w sąsiednich fabrykach. Towarzystwa, które ich zatrudniają, rozwijają się tak pomyślnie, jak nigdy przedtem; wydajność jednostki ludzkiej i maszynowej podwoiła się również. Od chwili wprowadzenia tego systemu nie było żadnego bezrobocia w fabrykach zreorganizowanych. Oo więcej: miejsce nieufności i mniej lub więcej jawnej walki, charakteryzującej wzajemne stosunki pomiędzy ogółem robotniczym a kierownikami dawnego typu, zastąpiła wspólna, szczera praca.

W szeregu artykułów podane zostały sposoby oraz kolejne etapy przekształcenia organizacyi dawnego typu na nowoczesną; niestety, wielu czytelników odrzuciło z pogardą zasadniczą treść systemu. Gospodarka naukowa obejmuje pewną liczbę zasad ogólnych, pewną filozofię, którą można stosować w rozmaity sposób, przyczem mechanizm stosowania zasad ogólnych należy odróżniać od samych zasad. Nie rościmy sobie prawa do wynalezienia uniwersalnego lekarstwa na usuwanie zatargów pomiędzy pracownikami a przedsiębiorcami. Dopóki istnieją ludzie leniwi, niezdolni, chciwi lub brutalni, dopóki istnieje na ziemi występek i zbrodnia, dopóty trwać będzie bieda, nędza i nieszczęście. Żaden system organizacyjny, żaden środek społeczny nie zdoła zapewnić stałego dobrobytu robotnikom i pracodawcom. Dobrobyt zależy od tylu czynników, usuwających się z pod kontroli zrzeszeń ludzkich i kraju, że zjawiać się będą napewno okresy, mniej lub więcej niepomyślne dla oba stron. Gospodarka naukowa, zastępująca obecne metody empiryczne, uczyni jednak okresy powodzenia przemysłowego bardziej pomyślnymi i wszechstronnymi, wolnymi od zatargów i rozbieżności, oraz skróci okresy przesileń, łagodząc ciosy, zadawane przez nie jednej i drugiej stronie. Autor posiada głębokie przekonanie, że powyższe zasady będą prędzej czy później zastosowane w całym świecie cywilizowanym, i wyraża życzenie, dla dobra ogółu, by stało się to jak najwcześniej.

Zasady gospodarki naukowej i porównanie ich z dawnemi metodami organizacyjnemu

Każdy człowiek, zajmujący się organizacyą naukową, stawia sobie następujące trzy pytania:

1)    Jakie są zasadnicze różnice pomiędzy kierownictwem nauko wem i zwykłem?

2)    Dlaczego organizacya naukowa daje najlepsze wyniki?

3)    Czy zagadnienie polega na tern, by na czele przedsiębiorstwa postawić człowieka pierwszorzędnej wartości i pozostawić mu wybór metod organizacyjnych?

Postaramy się odpowiedzieć poniżej na te trzy pytania.

Przed wyłożeniem praw organizacyi naukowej wydaje się nam pożytecznem jednak omówienie tego, co nazwalibyśmy najdoskonalszym typem obecnie powszechnie stosowanej organizacyi. Da to możność ocenienia wielkich różnic, jakie istnieją pomiędzy dwoma systemami.

W przedsiębiorstwie przemysłowem, zatrudnia-jącem 500 do 1000 robotników, naliczyć można najczęściej 20 do 30 różnych zawodów. Robotnicy każdej z tych specyalności nauczyli się swego zawodu drogą tradycyi, sięgającej dawnych czasów, gdy robotnik wykonywał w sposób pierwotny wszystkie roboty; nowe pokolenia przekazywały następnym coraz to doskonalsze sposoby podziału pracy, doprowadzając do wyspecyalizowania każdego człowieka w jednej tylko robocie.

Dzięki pomysłowości pokoleń, rozwijały się coraz to szybsze i doskonalsze metody wykonywania każdego elementu pracy. Zdawałoby się, że wynikiem ewolucyi, jaką przeszły metody, stosowane w chwili obecnej, są pomysły najracyonalniejsze. Mniemanie to jest jednak powierzchowne: ludzie, znający dokładnie rzemiosło, wiedzą dobrze, że bardzo rzadko stosowane są te same metody. Zamiast ustalić jedną powszechnie obowiązującą metodę działania, praktykuje się codziennie 50 i 100 różnych sposobów wykonywania poszczególnych elementów pracy. Wystarczy jednak chwila zastanowienia, aby przekonać się, że tak będzie zawsze, o ile metody będą przekazywane z robotnika na robotnika drogą tradycyi lub będą nabywane, prawie bezwiednie, przez obserwacyę osobistą. Metody te nie były nigdy ani uszeregowane, ani systematycznie zbadane i opisane.

Można być pewnym, że każde pokolenie przekazało następnym metody lepsze od dawnych i będące wynikiem pomysłowości i doświadczenia wielu lat. Ale tylko empiryzm i trądycya stanowią do tej pory istotną treść wiedzy zawodowej robotnika. Przy organizacyi typu zwykłego kierownicy uznają fakt, że 500 lub 1000 robotników, będących pod ich zarządem, posiada zespół wiadomości tradycyjnych, z których znaczna część nie podlega kontroli kierownictwa. Prawda, że bezpośrednimi kierownikami są często naczelnicy warsztatowi i majstrowie, będący niegdyś pierwszorzędnymi rzemieślnikami. Ale wiedzą oni doskonale o tern, że ich wyćwiczenie i wiedza osobista jest podporządkowana w zupełności połączonej wiedzy i wyćwiczeniu ogółu robotników, będących pod ich rozkazami. Najdoświadczeńsi kierownicy są zmuszeni pozostawiać robotnikom wybór najlepszego i najekonomiczniejszego sposobu wykonywania roboty. Zadanie kierownictwa ogranicza się jedynie do wywierania wpływu na każdego robotnika w duchu spożytkowywania przezeń swych wiadomości tradycyjnych, swej biegłości zawodowej, pomysłowości, siły fizycznej, dobrych chęci, słowem , całej swej energii, na największy pożytek przedsiębiorcy. Zadania kierownictwa polegają na osiągnięciu najdoskonalszej inicyatywy ze strony robotników: pojęcie inicyatywy jest uwzględnione przytem w najszerszem znaczeniu tego słowa i stanowi syntezę największych zalet, wymaganych od człowieka.

Z drugiej strony każdy inteligentny kierownik może się spodziewać wszechstronnej inicyatywy od swych podwładnych tylko wówczas, gdy ma zamiar dać im nieco więcej ponad zwykły zarobek. Ludzie, którzy byli kierownikami lub pracowali sami jako rzemieślnicy, wiedzą doskonale, jak daleko pozostaje robotnik poza całkowitem wyzyskaniem swej inicyatywy. W 19-stu na 20 fabryk robotnicy są głęboko przekonani, że działalność tego rodzaju wyrządza im bezpośrednią krzywdę; zamiast wykonywać roboty jak najprędzej i jak najlepiej, pracują oni świadomie tak wolno, o ile jest to w ich mocy, starając się jednocześnie, aby zwierzchnicy wyrobili sobie przekonanie o ich gorliwości i pośpiechu.

Aby pozyskać energię i inicyatywę podwładnych, kierownik powinien stosować zachętę względem tych, którzy wytwarzają ponad średnią normę. Zachęta może się wyrażać w najrozmaitszy sposób: w postaci nadziei na szybkie zmiany stanowiska, w postaci wyższych zarobków (większe ceny za roboty, premia i wynagrodzenia za szybką pracę), krótszego dnia roboczego i lepszych warunków pracy. Zachęcie specyalnej towarzyszyć powinno tego rodzaju osobiste obejście, jakie cechuje zwierzchnika, dbającego szczerze o dobro podwładnych. Tylko pobudzając w ten sposób robotników, przedsiębiorca może liczyć na ich inicyatywę wykonawczą. W organizacyach typu zwykłego konieczność podniety jest do tego stopnia powszechnie uznana, że większość przemysłowców oparła całą organizacyę swych fabryk na zastosowaniu jednego z nowoczesnych systemów płacy: akordowego, premiowego i t. p. Przy organizacyi naukowej wybór systemu płacy jest czynnikiem drugorzędnym.

Słowem, najlepszy typ organizacyi obecnie stosowanej może być określony jako system, przy którym robotnik daje swą najdoskonalszą inicyatywę i otrzj^muje wzamian od przedsiębiorcy spe-cyalną zachętę. Organizacya tego rodzaju, którą możnaby nazwać systemem inicyatywy i zachęty, znajduje się w zasadniczej sprzeczności z organi-zacyą naukową. Zaślepienie co do metody inicyatywy i zachęty jest tak wielkie, że czysto teoretyczne zalety organizacyi naukowej nie zdołałyby prawdopodobnie przekonać większości ludzi. Tylko zapomocą przedstawienia szeregu przykładów praktycznych, dotyczących wykonania robót według jednej i drugiej metody, można spodziewać się wykazania niezwykłej wyższości metody naukowej. Zasady te są tak proste, że wydaje się rzeczą pożyteczną wyłożyć je z początku, przed przystąpieniem do zastosowań praktycznych.

Powodzenie przy dawnych metodach kierownictwa polega wyłącznie na sztuce pozostawiania

robotnikom całkowitej inicyatywy. Osiągnięcie pomyślnego wyniku bywa przytem rzadkością.

Przy metodzie naukowej osiąga się bezwzględ-dną jednolitość inicyatywy, której stopień jest co najmniej tak wysoki, jak przy organizacyach dawnego typu. Za to, równolegle z natężonym wysiłkiem, wymaganym od robotnika, zjawiają się nowe obowiązki kierownictwa, nowe trudy i nowa odpowiedzialność, przedtem nieznana. Kierownictwo musi np. przeprowadzić badania nad tradycyjnemi metodami pracy rzemieślniczej w różnych epokach, uszeregować je, porównać między sobą i wyprowadzić z nich prawa ogólne, przepisy praktyczne i wzory, według których powinni postępować robotnicy w swej pracy codziennej.

Nowe obowiązki kierownictwa można streścić w czterech punktach, a mianowicie: 1) w ujęciu każdej czynności elementarnej robotnika w prawo naukowe, zastępujące dawną metodę empiryczną; 2) w specyalizowaniu, kształceniu i wyrabianiu robotnika, a nie pozostawianiu mu swobody wyboru zawodu i sposobu nabywania wiedzy w danej specyaluości, jak to było dawniej; 3) w doglądaniu zblizka każdego człowieka w celu przekonania się, czy praca jest dobrze wykonana w myśl określonych zasad; 4) w równym podziale trudów i odpowiedzialności pomiędzy kierownictwem a robotnikiem, przy przekazaniu kierownikom wszystkiego, co przechodzi zdolności wykonawcze robotnika.

Podstawę wyższości metody naukowej nad dawną stanowi wspólna praca robotnika, wytężającego całą swą inicyatywę, oraz zarządu, biorącego na swe barki część zadania. Pierwsze trzy czynniki istnieją i wywierają wpływ, copra wda, i przy systemie inicyatywy i zachęty, ale w sposób nieokreślony i pierwotny, stanowiąc natomiast istotną treść organizacyi nowej. Czwarty czynnik, podział równy odpowiedzialności pomiędzy pracownikami a kierownictwem wymaga omówienia dodatkowego.

Filozofia systemu inicyatywy i zachęty wymaga, aby każdy robotnik brał na siebie odpowiedzialność za wykonanie całości i szczegółów, wkłada na niego bardzo często obowiązek doboru narzędzi i żąda poza tern pracy fizycznej w niezbędnym zakresie. Postęp naukowy wymaga ustalenia praw i wzorów, które zastąpiłyby empiryczne prawidła robotnika, wzorów, sprawdzonych i usystematyzowanych przed wprowadzeniem ich do praktyki warsztatowej. Zużytkować dane naukowe można jedynie w biurze, w którem mate-ryały zasadnicze są odpowiednio ułożone, a człowiek, posiłkujący się nimi, może spokojnie pracować nad wyznaczaniem potrzebnych danych. Przy dawnym systemie cała ta praca była wykonywana osobiście przez robotnika i stanowiła owoc jego własnego doświadczenia.

Przy największej wprawie i przyzwyczajeniu do metod naukowych, robotnik nie byłby nigdy w możności pracować równocześnie przy maszynie i w biurze. W większości wypadków sama potrzeba wymaga, aby jeden człowiek zajmował się wyłącznie przygotowywaniem roboty, a drugi jej wykonywaniem.

Człowiek, którego specyalnością jest przygoto- « wywanie roboty, znajduje zawsze sposoby wyko-naoia swych czynności lepiej i oszczędniej przez zastosowanie podziału pracy. Zapoznaje on się również z potrzebą poprzedzenia każdej czynności, np. przy obrabiarce, przedwstępnem badaniem, wyko-nanem przez specyalistów. Oto dlaczego przy zorganizowanej naukowo pracy odpowiedzialność za wykonanie jest podzielona w równym stopniu pomiędzy zarządem a robotnikami.

Najważniejszym pierwiastkiem metody nauko-

wej jest bezwątpienia idea wyznaczania roboty. Kierownictwo przygotowuje, co najmniej na dobę przedtem, robotę każdego robotnika, który otrzymuje wszechstronną piśmienną instrukcyę, opisującą szczegółowo wyznaczoną robotę, wraz z wyjaśnieniami, dotyczącemi sposobu wykonania. Robota z góry przygotowana stanowi rodzaj zadania, którego robotnik nie rozwiązuje jednak sam bez cudzej pomocy, ponieważ określenie i wyznaczenie roboty wymaga rzeczywistej pracy ze strony kierownictwa. W zadaniu tern jest wyszczególniona nietylko sama robota, lecz i sposób oraz czas jej wykonania. O ile robotnik zdoła wykonać pracę w sposób zadowalający i w terminie wyznaczonym, czeka go wynagrodzenie dodatkowe, wynoszące 30 do 100# zwykłego zarobku. Roboty wyznaczone są przygotowane tak ściśle, że wykonanie ich wymaga pracy sumiennej i pospiesznej; prędkość i natężenie pracy nie powinno być bezwarunkowo szkodliwe dla zdrowia robotnika. Roboty powinny być tak wyznaczone, by robotnik, zajmujący się ich wykonywaniem, mógł pracować całe lata bez przepracowania. Organizacya naukowa polega w znacznym stopniu na wyznaczaniu i wykonywaniu robót, określonych przez zlecenie terminowe.

Te cztery zasady, różniczkujące dwa systemy kierownictwa, mogą wydać się niektórym czytelnikom zwykłymi frazesami bez głębszego znaczenia. Wypowiedzenie tych zasad nie wystarcza do wykazania ich wartości. Tylko przykłady praktyczne mogą wyrobić przekonanie o ich wartości praktycznej. Najpierw wykażemy, że można je zastosować do każdego rodzaju pracy, od najprostszej do najbardziej złożonej, a następnie, że stosowanie ich daje wyniki bezporówna-nia korzystniejsze od tycb, jakie można osiągnąć przy systemie inicyatywy i zachęty.

Badania nad przenoszeniem gęsi z żelaza lanego.

Pierwszy przykład, jaki zbadamy, dotyczy przenoszenia gęsi surowcowych, co może być uważane za typ pracy najprostszej i najbardziej pierwotnej, jakiej wymaga się od człowieka. Jedynem narzędziem robotnika w danym wypadku są jego ręce. Robotnik nachyla się, chwyta gęś, ważącą około 45 kg, robi kilka kroków i składa ją na ziemi Inb na stosie. Praca po wyższa jest tak prosta i elementarna, że wydaje się rzeczą możliwą wytresować odpowiednio inteligentnego goryla i zrobić zeń tragarza gęsi żelaznych, tańszego od człowieka. Zobaczymy jednak, że metoda przenoszenia gęsi jest tak złożona, że człowiek, oddający się tej pracy, nie jest zdolen pojąć jej zasad, a nawet gdyby je poznał i zrozumiał, nie umiałby korzystać z nich bez pomocy człowieka bardziej wykształconego. Inne przykłady wykażą, że zjawisko powyższe rozciąga się na wszystkie rzemiosła mechaniczne. Na szeregu przykładów najrozmaitszych, poczynając od najprostszego, w postaci przenoszenia żelaza, a kończąc na rzemiosłach mechanicznych, postaramy się wykazać prawdziwość poprzednio omówionych zasad ogólnych.

Jedną z pierwszych prób, podjętych przez autora przy wprowadzaniu organizacyi naukowej w zakładach Bethlehem Steel Comp., było zastosowanie zasady wyznaczania roboty przy przenoszeniu gęsi surowcowych. Na początku wojny hiszpańsko-amerykańskiej około 80000 tonn surówki było rozrzucone w małych stosach po placu stalowni. Cena surówki spadła tak nizko, że, aby nie sprzedawać ze stratą, postanowiono trzymać ją na składzie. Wojna wywołała zwyżkę cen i cały zapas surówki został sprzedany. Dla zarządu była to wyśmienita okazya porównania na wielką skalę metody wyznaczania robót w postaci pewnego pensum pracy (task system) z systemami pracy na akord lub na dniówkę, jakie były stosowane przedtem; porównanie to dotyczyło przytem najprostszego rodzaju pracy.

Tow. Bethlehem Steel Comp. posiadało wówczas 5 wielkich pieców, których produkcya była w ciągu wielu lat przenoszona ręcznie przez oddział 75 robotników, ładujących żelazo; byli to robotnicy średniej wartości, prowadzeni pod kierunkiem zawiadowcy, który w swoim czasie sam ładował gęsi surowcowe. Ogólnie biorąc, praca była wykonywana przez nich równie szybko i tanio, jak wszędzie gdzieindziej w tym samym czasie.

Wzdłuż stosów gęsi surowcowych biegł tor kolejowy; do wozów kolejowych prowadziła płaszczyzna nachylona. Robotnik brał ze stosu gęś, ważącą około 45 kg, i szedł z nią pod górę po płaszczyźnie nachylonej, by ją złożyć na wagon; każdy robotnik oddziałowy ładował średnio po 12,5 t dziennie. Po nauko wem zbadaniu zagadnienia przekonano się ze zdziwieniem, że [dobry robotnik, ładujący gęsi surowcowe, powinien przenosić 47 do 48 t dziennie. Powyższa ilość pracy wydawała się tak duża, że obowiązek nakazywał powtórzyć kilkakrotnie badania, aby być najzupełniej przekonanym o słuszności wyników. Po nabyciu pewności, że 47 t stanowi słuszną normę pracy robotnika wyćwiczonego, kierownictwo znalazło się wobec określonego zadania. Postanowiono, że 80000 t surówki będzie przeładowane z szybkością 47 t dziennie na człowieka, a nie według dawnej normy 12,5 t, i że ma się obyć przytem bez strejku i zatargów, a robotnicy mają być bardziej zadowoleni, niż przy dawnych warunkach.

Pierwszą czynnością był naukowy wybór pierw-

szego człowieka, niezbędnego do przeprowadzenia reformy. Aby przyzwyczaić robotników da nowej organizacyi, należy, według bezwzględnej reguły, zająć się najpierw jednym tylko człowiekiem, który, przez swe wrodzone zdolności, nadaje się specyalnie do danej roboty. Nie należy nigdy wciągać do nowej organizacyi całej grupy robotników, lecz, naodwrót, wyrabiać jednostki, podnosząc ich sprawność i dobrobyt do najwyższych granic. Należało więc rozpocząć od wyboru odpowiedniego robotnika. W ciągu trzech czy czterech dni zbadano wszystkich 75 robotników Oddziałowych, z których czterech zdawało się posiadać dostateczne siły fizyczne do przenoszenia 47 t surówki dziennie. Zbadano dokładnie każdego z tych ludzi, korzystając ze wszystkich możliwych wiadomości, dotyczących ich przeszłości, charakteru, nawyknieh i ambicyi; nakoniec wybór padł na jednego z nich, który zdawał się być jednostką odpowiednią. Był to wyrobnik, osiadły w Pensylwanii, z pochodzenia Holender, który równie wesoło szedł rano do fabryki, jak i wracał z niej wieczorem do domu, znajdującego się w odległości niespełna jednej mili angielskiej od fabryki. Przy zarobku dziennym, wynoszącym 2 rb. 15 kop., zdołał on kupić kawałek ziemi i zająć się budową małego domku, poświęcając swe ranki i wieczory poza pracą fabryczną na wznoszenie murów. Uchodził on powszechnie za nadzwyczajnego skąpca, a do pieniędzy miał przywiązywać wielką wagę. Tak np. jeden z zapytywanych robotników wyraził się w ten sposób: „dziesiątka jest dla niego tak wielka, jak koło od wozu“. Wybrany robotnik nazywał się Schmidt.

Zarząd stanął teraz wobec zadania, polegającego na skłonieniu Schmidta do ładowania 47 t surówki dziennie, tak jednak, aby był on zupełnie zadowolony z nowych warunków pracy. Odwołano Schmidta na stronę i zwrócono się do niego mniej więcej w ten sposób:

— „Schmidt, czy wy jesteście wytrzymałym robotnikiem?“ — „Tak, ale nie wiem, czego pan chce odemnie.“—„Ja chcę tylko wiedzieć: tak czy nie, czy jesteście mocni.“—„Dobrze, ale nie wiem, co pan chce przez to powiedzieć“.—„Powoli, odpowiadajcie na moje pytania. Chcę wiedzieć, czy z was jest wytrzymały robotnik, czy też chuderlak, jak tamci; chcę wiedzieć, czy macie ochotę zarabiać po 3 rb. 50 kop. zamiast po 2 rb. 15 kop., jak wasi koledzy.“ — „Czy mam ochotę zarabiać po 3 rb. 50 kop. dziennie? Czy jestem dobrym robotnikiem? Ma się rozumieć, że jestem nim.“—„Powoli, nie spieszmy się; chcecie zarabiać 3 rb. -50 kop. dziennie; każdy chce więcej zarabiać, ale na to nie wystarcza być wytrzymałym robotnikiem; odpowiadajcie na pytania i nie zabierajcie czasu. Widzicie ten stos gęsi i ten wagon?“—„Tak.“ — „Dobrze. Jeżeli umiecie pracować, naładujecie jutro tę całą surówkę za 3 rb. 50 kop.; przekonamy się wtedy, czy jesteście mocni.“ — „Dobrze, ale czy ja zarobię jutro naprawdę 3 rb. 50 kop.?“—„Tak, i jeżeli codziennie naładujecie tyle surówki, to możecie być pewni zarobku 3 rb. 50 kop. przez cały rok; wiecie dobrze, tak samo jak i ja, że wytrzymały robotnik wydoła tej pracy.“—„A więc za ładowanie tej surówki będę otrzymywał przez cały rok po 3 rb. 50 kop. dziennie?“ — „Napewno.“—„No to zgoda, jak jestem dobrym robotnikiem.“ — „Poczekajcie, poczekajcie, czy znacie tego człowieka?“ — „Nie, nie widziałem go nigdy. “— „Dobrze, otóż, o ile macie siły, będziecie jutro robili od rana do wieczora co wam każ eten człowiek; jak powie on wam, żebyście wzięli gęś i szli z nią, wykonacie to ściśle; gdy każe wam siadać, siądziecie; i tak będziecie postępować w ciągu całego dnia. Widzicie teraz o co chodzi. Czy można na was liczyć? Pamiętajcie dobrze: gdy ten człowiek każe wam chodzić, będziecie chodzić, gdy każe odpoczywać, będziecie odpoczywać bez zbytniego gadania i bez uwag. Przyjdziecie tu jutro rano do pracy, a przed końcem zajęcia będę już wiedział, czy jesteście wytrzymałym robotnikiem.“

Ta rozmowa wydaje się brutalną. Byłaby ona coprawda taką w stosunku do robotnika inteligentnego lub wyćwiczonego rzemieślnika. Lecz odpowiada ona za to ograniczonej inteligencyi Schmidta, gdyż skupia całkowicie jego uwagę na większym zarobku, gorąco przez niego pożądanym, dzięki czemu uważa on propozycyę za możliwą do wykonania.

Jaka byłaby odpowiedź Schmidta, gdyby zwrócono się do niego według zwyczaju, określonego przez metodę inicyatywy i zachęty:—„Jesteście, Schmidt, doskonałym robotnikiem, ładującym surówkę, i znacie swe rzemiosło. Obecnie przenosicie po 12,5 t surówki dziennie. Zbadałem wszechstronnie wasze rzemiosło i jestem przekonany, że możecie ładować jej więcej. Czy nie spróbowalibyście przenosić 47 t surówki dziennie zamiast 12,5 t?u Jaka byłaby w tym razie odpowiedź?

Schmidt zabrał się do pracy. W ciągu całego dnia, w równych odstępach czasu, człowiek, dozorujący go z zegarkiem w ręku, dawał mu zlecenia: „Weźcie gęś i idźcie z nią, zatrzymajcie się, usiądźcie i t. d.“ Schmidt pracował i odpoczywał na zlecenie. Do wpół do szóstej wieczorem naładował on do wagonu 47 t. Poczynając od pierwszego dnia, pracował on stale z tą samą szybkością; w ciągu trzech lat pobytu autora w zakładach bethlehem-skich wykonywał on dzień za dniem swą robotę, zarabiając przeszło 3 rb. 50 kop., zamiast 2 rb. 15 kop., stanowiących zwykłą płacę dzienną robotnika, ładującego surówkę. Tym sposobem zarabiał on o 60$ więcej od innych, nie pracujących na zlecenie. Pozostali robotnicy, jeden za drugim, zostali wciągnięci w nową organizacyę, a ich zarobki zwiększyły się o 60$ w stosunku do wynagrodzenia robotników sąsiednich fabryk.

Przytoczony przykład oświetla trzy z czterech powyżej wymienionych czynników, stanowiących treść naukowej organizacyi pracy, a więc: 1) ścisły wybór robotnika, 2) metodę, polegającą na uczeniu go, na wyrabianiu w nim biegłości i na przygotowywaniu go do wykonywania zleceń według prawideł naukowych i 3) metodę kierowania czynnościami robotnika. Nie omówiono jednak dotychczas samej umiejętności ładowania gęsi surowcowych; przykład ten wystarczy wszakże do przekonania czytelnika, że umiejętność taka istnieje i że jest na tyle złożona, że robotnik, ładujący surówkę, nie pojmuje jej należycie i nie umie stosować jej bez pomocy kierowników.

Pochodzenie badan autora.

Autor rozpoczynał swój zawód przemysłowy w warsztatach mechanicznych Midvale Steel Company w r. 1878 po odbyciu praktyki modelarskiej i mechanicznej.

Było to przy końcu długotrwałego okresu zastoju po panice r. 1873. Interesy przemysłowe były w bardzo złym stanie: wiele fabryk nie miało zamówień. Autor był zmuszony z tego powodu rozpoczynać pracę nie jako rzemieślnik-mechanik, lecz jako prosty wyrobnik, płatny na dniówkę. Okoliczności złożyły się dla niego tak szczęśliwie, że wkrótce po rozpoczęciu przezeń pracy wydalony został jeden z urzędników warsztatowych; stanowisko to powierzono autorowi, jako bardziej wykształconemu i wyrobionemu od innych. Po pewnym czasie powierzono mu jedną z tokarek; a ponieważ wykonywał on więcej robót od pozostałych tokarzy, obsługujących podobne maszyny, więc w kilka miesięcy potem mianowano go zawiadowcą oddziału tokarek. Prawie wszystkie roboty warsztatowe były wykonywane od szeregu lat według, systemu pracy na sztukę. Według powszechnego zwyczaju ówczesnego, praktykowanego jeszcze i teraz w większości fabryk krajowych, w warsztatach gospodarowali robotnicy, a nie kierownicy. Robotnicy na zasadzie ogólnego porozumienia określali dokładnie szybkość wykonywania każdego przedmiotu. Szj^bkość wytwórcza każdej obrabiarki, określona przez nich, odpowiadała mniej więcej trzeciej części tego, co można było na niej bezwątpienia wykonać. Każdego nowego przybysza koledzy nauczali, w jaki sposób należy wykonywać najrozmaitsze roboty, oznajmiając mu równocześnie, że w razie niestosowania się do wskazówek, może on stracić, na długi okres czasu, zajęcie w warsztacie.

Zaraz w dniu mianowania autora zawiadowcą zaczęli przychodzić do niego, jeden za drugim, robotnicy, zwracając się doń w te słowa: „Jesteśmy, Kredzie, bardzo zadowoleni z mianowania Was zawiadowcą oddziałowym; znacie dobrze stan rzeczy i jesteśmy przekonani, że nie będziecie mordować nas pracą od sztuki, że będziecie po naszej stronie i że będziemy żyli w zgodzie. Jeżeli jednak będziecie chcieli zmienić nasze cenniki, możecie być pewni, że pozbędziemy się Was wkrótce.“

Autor wyjaśnił im, że od chwili mianowania stoi po stronie zarządu i że ma zamiar osiągnąć odpowiednią wydajność wszystkich tokarek. Natychmiast zaczęła się walka, najczęściej o charakterze przyjaznym, gdyż robotnicy, pozostający pod zarządem autora, byli jego osobistymi przyjaciółmi; niemniej jednak była to walka, przybierająca

Taylor. 0 organizacji.

z biegiem czasu coraz ostrzejszy charakter. Autor użył wszystkich środków, aby otrzymać pożądaną wydajność. Uwolnił on lub zdegradował najoporniejszych, odmawiających jakiegokolwiek wysiłku, zmniejszył płace za wykonanie przedmiotów, przyjął nowych robotników, których nauczył sam pracować, biorąc od nich wzamian za naukę obietnicę pracowania w przyszłości stale z tem samem napięciem. Gdy robotnicy wyczerpali wszystkie środki wTywierania wpływu w fabryce i poza nią na tych kolegów, którzy zgodzili się zwiększyć swą sprawność, zjawiło się pytanie, czy pracować tak jak inni, czy też szukać miejsca gdzieindziej.

Ci, którzy nie przechodzili przez doświadczenia tego rodzaju, nie mają pojęcia o przykrościach, połączonych z podobną walką. Robotnicy używają jednego sposobu, który zapewnia im zwycięstwo: urządzają się oni tak, aby maszyny stały się, niby przypadkowo, niezdatnemi do użytku, a potem zwalają winę na zawiadowcę, który zmusza ich rzekomo do nadmiernego obciążania obrabiarek. Mało zawiadowców jest w możności oprzeć się połączonemu naciskowi całej pracowni; w wypadku omawianym sprawę wikłało to, że warsztaty były czynne w ciągu dnia i nocy.

Autor posiadał jednak przewagę w dwóch kierunkach nad zwykłymi zawiadowcami, co tłóma-czył fakt — jest to szczegół bardzo charakterystyczny—że autor nie był synem robotnika.

1) Ponieważ nie miał on rodziców robotników, kierownicy przedsiębiorstwa mieli podstawę wierzyć, że autor dbał więcej o interesy fabryki, niż inni robotnicy, i obdarzali go większem zaufaniem, niż tokarzy podwładnych. To też gdy robotnicy przyszli ze skargą do naczelnika ruchu, że z powodu nieznajomości zawodowej zawiadowcy i jego nieodpowiednich rozporządzeń psują się często maszyny, inżynier warsztatowy zgodził się na wyjaśnienie autora, że robotnicy psują umyślnie maszyny i że jest to zwykły epizod walki o system pracy od sztuki. Do sprawców tego wandalizmu inżynier warsztatowy zwrócił się z następującem oświadczeniem: Od tej pory nie mają się zdarzać wypadki z maszynami; jeżeli jakakolwiek część obrabiarki zostanie zepsuta, robotnik zapłaci część kosztów naprawy, a kary zostaną przelane do kasy wzajemnej pomocy dla chorych. Psucie maszyn ustało od razu.

2) G-dyby autor był robotnikiem i prowadził robotniczy tryb życia, jego koledzy wywieraliby na niego taki nacisk, że wszelki opór byłby niemożliwy. Nazywaliby go zdrajcą, obrzucaliby go wymysłami przy każdem pokazaniu się na ulicy; jego żona byłaby znieważana, a dzieci bite. Raz czy dwa razy przyjaciele autora namawiali go, by nie wracał ścieżką ustronną wzdłuż toru kolejowego do domu, znajdującego się w odległości 2V₂ mil angielskich od fabryki. Uprzedzono go, że dalsze postępowanie w tym samym duchu naraża go na utratę życia. W podobnych wypadkach cień tchórzostwa zwiększa niebezpieczeństwo. Autor poprosił przyjaciół o zawiadomienie zainteresowanych, że będzie wracał co wieczór torem kolejowym, że nie nosi nigdy ze sobą broni, tak, że mogą napaść na niego, o ile istnieje taki zamiar.

Po upływie trzech lat wydajność obrabiarek została zwiększona, a nawet w wielu wypadkach podwojona; autor przechodził ze stanowiska na stanowisko i został mianowany naczelnikiem warsztatów. Powodzenia tego nie można było uważać za zadośćuczynienie, gdyż naprężone stosunki, jakie istniały między nim a wszystkimi jego podwładnymi, nie czyniły życia przyjemnem. Przyjaciele z warsztatów zwracali się doń stale z zapytaniem koleżeńskiem, czy w ich interesie osobistym leży zwiększanie sprawności, na co autor zmuszony był odpowiadać, że, będąc na ich miejscu, postępowałby tak samo, jak i oni, gdyż przy systemie pracy na sztukę nie można zarobić więcej, niż przedtem, nawet przy najbardziej wytężonej pracy.

Z chwilą objęcia stanowiska naczelnika warsztatów autor postanowił zająć się energicznie przekształceniem organizacyi pracy w duchu usunięcia antagonizmu pomiędzy robotnikami a zarządem i wzmocnienia wspólności interesów obu stron. Po upływie trzech lat powstał system organizacyi, opisanej w pracach: System oceniania robocizny (A piece rate system) i Gospodarka fabryczna (Shop management), przedstawionych na posiedzeniach Amerykańskiego Stowarzyszenia Inżynierów Mechaników.

Przy wypracowywaniu swego systemu autor zdawał sobie jasno sprawę z tego, że wspólna i zgodna praca robotników i zarządu natrafia na największą przeszkodę w postaci braku dokładnej znajomości obowiązkowej normy codziennej pracy robotnika. Ponieważ był on przedtem zawiadowcą oddziałowym, więc miał możność przekonania się, że połączona wiedza zawodowa robotników podwładnych przewyższa dziesięciokrotnie jego wiadomości. Za jego staraniem William Seilers, ówczesny prezes Midvale Steel Company, udzielił niewielkiego kredytu na zbadanie dokładne i naukowe czasu, niezbędnego do wykonania rozmaitych przedmiotów. Seilers uważał tę zapomogę jako wynagrodzenie za powiększenie sprawności warsztatowej; innego celu w tern nie widział, nie wierząc, by badania naukowe tego rodzaju mogły mieć poważne znaczenie praktyczne.

Pierwsze z podjętych badań polegały na określeniu prawideł, na podstawie których naczelnik warsztatu mógłby dowiedzieć się, ile pracy zdoła wykonać codziennie robotnik-specyalista. Innemi słowy, próbowano zbadać związek, zachodzący pomiędzy zmęczeniem biegłego robotnika a normalną pracą. Polecono młodemu inżynierowi przeszukać w tym zakresie źródła angielskie, niemieckie i francuskie. Istniały dwa rodzaje doświadczeń: jedne, dokonane przez fizyologów, dotyczyły wytrwałości fizycznej człowieka, drugie, podjęte przez inżynierów, miały na celu określenie mocy ludzkiej w koniach mechanicznych. Doświadczenia powyższe dotyczyły ludzi, podnoszących ciężary za pośrednictwem kołowrotu i obracających w tym celu korbę, oraz ludzi, przenoszących ciężary w najrozmaitszy sposób, powoli i biegnąc, w poziomie i pod górę. Wyniki tych doświadczeń były tak nikłe, że niepodobieństwem było ująć je w jakiekolwiek prawo, posiadające praktyczną wartość. Wobec tego postanowiono dokonać nowych doświadczeń.

Wybrano dwóch najbieglej szych robotników, wykazujących siłę, mocną budowę i zręczność. Ludzie ci otrzymywali podwójną płacę w ciągu okresu doświadczalnego, z warunkiem bezustannej troski o sprawność roboczą; nie ukrywano przed nimi tego, że w pewnych odstępach czasu sprawność ich będzie sprawdzana doświadczalnie i że po pierwszej próbie oszukania będą pozbawieni miejsca. Robotnicy ci dokładali wszystkich sił przy pracy w ciągu całego okresu obserwacyi.

Łatwo pojąć, że doświadczenia powyższe nie miały na celu określenia naj większej ilości pracy, do jakiej człowiek jest zdolny w ciągu krótkiej chwili, a nawet paru dni; starano się dowiedzieć, co można uważać za normalną pracę biegłego robotnika, jakiej można od niego wymagać w okresie kilkuletnim bez narażania go na przepracowanie. Ludzie ci otrzymywali najrozmaitsze zlecenia, będące pod ścisłą kontrolą młodego technika, który zapisywał z chronometrem w ręku czas niezbędny do wykonywania czynności robotników. Każda ciekawsza czynność elementarna była dokładnie badana i opisywana. Tym sposobem miano określić moc użyteczną pracowitego robotnika w koniach mechanicznych.

Po ukończeniu doświadczeń pracę każdego człowieka wyrażono w kilogramometrach i, ku wielkiemu zdziwieniu autora, przekonano się, że pomiędzy ilością kilogramometrów, odpowiadającą dziennej pracy robotnika, a jego zmęczeniem niema żadnej zależności. Przy niektórych czynnościach robotnik męczył się, wykonywając pracę, równą ¹/₈ k. m., gdy przy innych był w możności osiągać moc równającą się ¹/₂ k. m.

A zatem i te doświadczenia nie posłużyły do wyprowadzenia poszukiwanych praw i zależności.

Otrzymano jednak przytem znaczną ilość bardzo pożytecznych wiadomości, dzięki którym poznano w wielu wypadkach normę pracy dziennej. Dalej posuwać doświadczeń, w celu dokładnego określenia prawa poszukiwanego w owym czasie, nie było można ze względu na wydatki. Dopiero w kilka lat później stan środków był pomyślniejszy—i podjęto nowy szereg doświadczeń, zmierzających do tego samego celu, ale bardziej wyczerpujących. Nowe doświadczenia dały znowu wiele praktycznych wskazówek, nie ustaliły jednak prawa ogólnego. Nakoniec po upływie kilku lat następnych dokonano trzeciej seryi doświadczeń z zastosowaniem najwłaściwszych metod. Każdy szczegół elementarny, mogący wpływać w jakikolwiek sposób na rozpatrywane zagadnienie, był starannie zapisywany i badany. Dwóch młodych inżynierów było zajętych w ciągu trzech miesięcy dokonywaniem spostrzeżeń. Po wyrażeniu pracy ludzkiej w kilogramometrach stał się widocznym brak zależności pomiędzy mocą robotnika (w k. m.) a zmęczeniem, wywołanem przez tę pracę. Pomimo to autor był głęboko przekonany, że istnieje prawo proste a wyraźne, dające możność określenia normalnej pracy dziennej; wyniki doświadczalne były zebrane z taką starannością, że prawo to powinno było dać się wyprowadzić na mocy otrzymanych danych. Zadanie wykrycia takiego prawa z nagromadzonych spostrzeżeń zostało powierzone Karolowi Barthowi, uchodzącemu za najlepszego matematyka z pośród trzech osób, zajmujących się doświadczeniami. Postanowiono przystąpić do opracowania zebranego materyału według innych niż dotychczasowe zasad, przedstawiając poszczególne wartości elementarne w postaci wykresów, dających wyobrażenie o całości zagadnienia. W krótkim czasie Barth wykrył prawo, dotyczące zmęczenia, powodowa-nego przez ciągłą pracę zdolnego robotnika. Prawo powyższe jest tak proste, że powstaje pytanie, dlaczego zostało ono dopiero wówczas ujawnione.

Prawo omawiane dotyczy wyłącznie robót, przy których wielkość wytwórczości jest ograniczona przez zmęczenie człowieka. Jest to prawo ciągłego wysiłku, odpowiadającego bardziej pracy konia w zaprzęgu, niż pracy konia, biegnącego truchtem. Podobną pracę robotnik wykonywa zazwyczaj przez wyciąganie lub zbliżanie rąk; praca ludzka polega przy tern na przyciąganiu lub odpychaniu trzymanego przedmiotu. Prawo wykazuje, że robotnik może tylko w ciągu okreśLonej części dnia wykonywać pewne ruchy. Tak np. przy przenoszeniu gęsi surowcowych, ważących po 45 kg, robotnik może być obciążony w ciągu najwyżej 43% dnia roboczego; przy pozostałych b7% ręce jego muszą być wolne. Jeżeli ładunek jest mniejszy, stosunek czasu, w ciągu którego robotnik jest obciążony, zwiększa się. O ile robotnik przenosi np. gęsi, ważące po 22 kg, może on być obciążony w ciągu 58% dnia roboczego. Przy zmniejszaniu ciężaru wzrasta procent omawiany; istnieje przytem granica ciężaru ładunku, który można przenosić w rękach w ciągu całego dnia bez zmęczenia. Poniżej tej granicy prawo nie ma zastosowań i należy je zastąpić przez inne.

Gdy człowiek przenosi gęś surowcową, ważącą 45 kg, męczy się jednakowo, stojąc w miejscu lub też idąc, ponieważ muskuły rąk pracują tak samo w obu wypadkach. Człowiek, stojący w miejscu z ciężarem w ręku, nie wykonywa pracy w znaczeniu fizycznem, co wyjaśnia brak zależności pomiędzy mocą, zużytą w kilogramo-metrach, a zmęczeniem robotnika. Rzecz jasna, że przy pracy tego rodzaju robotnik musi mieć ręce wolne, odpoczywające w częstych odstępach czasu. W okresie obciążenia ładunkiem rąk robotnika muskuły zużywają się, wobec czego należy stosować częste przerwy dla odpoczynku, aby obieg krwi zdołał odnowić tkanki muskułów.

Powróćmy do przenoszenia gęsi surowcowych w stalowniach bethlehemskich. Gdyby pozwolono Schmidtowi przenieść stos 47 t surówki, bez udziału kierownika, znającego sztukę przenoszenia gęsi surowcowych, polegając jedynie na jego chęci zdobycia jak największego zarobku, byłby on przepracowany. Jego siły fizyczne byłyby wyczerpane najzupełniej około godziny 11 lub 12 w południe. Zabrałby on się do pracy z takim zapałem, że zapomniałby napewno o chwilach odpoczynku, jakie są niezbędne do wzmocnienia muskułów, i po upływie krótkiego czasu znalazłby się bez sił. Przy pomocy człowieka, znającego prawidła pracy, który towarzyszy robotnikowi i kieruje nim dzień w dzień, aż do chwili, gdy ten przyzwyczai się odpoczywać w odpowiednich odstępach czasu, może on dojść do pracy wytężonej

w ciągu całego dnia, bez narażenia się na przepracowanie.

Główne zalety, jakie powinien posiadać człowiek, przeznaczony do przeładowywania surówki, stanowią: tępy umysł i usposobienie wołu roboczego. Ludzie o umyśle żywym i z inicyaty-wą są najzupełniej nieodpowiedni do pracy tak jednostajnej. Idealny robotnik, przeładowujący gęsi, nie jest zdolny nigdy zrozumieć nauki swego zawodu; pojęcie procentowości nie ma dla niego żadnego znaczenia. Wyrobić musi go koniecznie inny człowiek, bardziej od niego inteligentny; wtedy tylko będzie on mógł pracować według zasad naukowych zawodu.

Zdaje się, że wykazaliśmy istnienie praw naukowych przy wykonywaniu najbardziej elementarnej pracy ludzkiej. Wykazaliśmy również dostatecznie, że po wyszukaniu starannem człowieka, nadającego się najlepiej do danego zajęcia, po zbadaniu naukowem zawodu i po wyuczeniu robotnika pracy w myśl zasad nauki—osiągnięte wyniki muszą być bez wątpienia o wiele doskonalsze od tych, jakie można otrzymać przy systemie inicyatywy i zachęty.

Porównanie rozmaitych metod przenoszenia surówki.

Hlefody badania naukowego pracy.

Porównanie rozmaitych metod przenoszenia surówki.

Rozpatrzmy przykład pracy robotnika, ładującego gęsi surowcowe, i sprawdźmy, czy przy zwykłej organizacyi możnaby osiągnąć te same wyniki.

Autor postawił pytanie pewnej liczbie zdolnych kierowników przemysłowych, czy przy systemie premiowym, akordowym lub jakimkolwiek innym zdołaliby oni dojść do wytwórczości 47 £ na dzień i na jednostkę¹).

Żaden z nich w przypuszczeniach swych nie przekroczył wartości 25 t; przypomnijmy sobie, że pracownicy z zakładów w Bethlehem ładowali zaledwie 12,5 t dziennie.

*) Wielu ludzi wątpi, że biegły robotnik może naładować dziennie 47 t surówki do wagonu. Oto dane, dotyczące tej pracy: 1) Doświadczenia nasze wykazały istnienie następującego prawa: Bardzo biegły robotnik, posiadający odpowiednią wprawę w zakresie pracy tego rodzaju, może być obciążony w ciągu 42% dnia roboczego i musi mieć ręce wolne w ciągu 58% dnia. 2) Człowiek, ładujący surówkę, złożoną w stosach na placu, do wagonów, podprowadzanych na tor, przylegający do szeregu stosów, może przenieść 47 t dziennie. Koszta robocizny wynoszą 7,3 kop. na tonnę; ludzie powinni zarabiać dziennie 3 rb. 50 kop. zamiast pobieranych dawniej 2 rb. 15 kop. Ciężar 47 t odpowiada liczbie 1156 gęsi, ważących po 41,4 kg, 42% zaś dnia roboczego o długości 600 minut odpowiada 252 minutom; w tym czasie więc robotnik jest obciążony. Przy przenoszeniu gęsi ręce robotnika trzymają ciężar w ciągu 0,22 minuty. JRobotnik, ładujący surówkę, idzie w poziomie z szybkością 30 cm w ciągu 0,006 minuty; przestrzeń średnia, dzieląca stosy surówki od wagonu, wynosi 11 metrów. W rzeczywistości wielu robotników biegnie z ciężarem w rękach od chwili dojścia do płaszczyzny nachylonej i wielu z nich wraca biegnąc bez ciężaru. Tym sposobem większość biegnie z szybkością, przewyższającą wartości, przytoczone poprzednio. Po naładowaniu 10 do 20 gęsi robotnik powinien odpocząć w pozycyi siedzącej; odpoczynek ten wlicza się do czasu, potrzebnego na wracanie od wagonu do stosu z surówką. Prawdopodobnie wielu z tych, którzy nie wierzą w możliwość naładowania tej ilości surówki, zapomina, że podczas wszystkich chwil powrotu robotnicy mają ręce wolne a muskuly ich odpoczywają. Przy odległości średniej 11 m od wagonu do stosów surówki robotnicy przebywają dziennie 8 mil angielskich z ładunkiem i tyleż bez ładunku. Zaciekawieni zagadnieniem mogą obliczyć podane powyżej wartości i sprawdzić, że fakty opisane odpowiadają obliczeniom.

Musimy się jeszcze zagłębić w szczegóły zagadnienia. Oddział, składający się z 75 ludzi, liczył zaledwie jednego robotnika na ośmiu, który był fizycznie zdolny do ładowania 47 t dziennie. Przy najlepszych chęciach 7 ludzi na ośmiu nie posia-dało warunków fizycznych do pracowania z taką szybkością. Ósmy z nich nie był oczywiście człowiekiem wyjątkowym: należał on poprostu do katego-ryi t. zw. wołów roboczych, który to typ nie stanowi rzadkości pomiędzy ludźmi, jest łatwy do znalezienia i nie przedstawia z tego powodu wyjątkowej wartości. Jednostki tego typu nie nadają się do innej pracy. Dobór robotników polega nie tyle na wyszukiwaniu nadzwyczajnych indywidualności, ile raczej na wyróżnianiu z gromady zwykłych ludzi kilku jednostek, nadających się do określonego typu pracy. Gdyby w oddziale, poprzednio omawianym, nie znalazł się na ośmiu jeden robotnik do ładowania surówki, możnaby go znaleźć bez najmniejszych trudności bądź w fabryce, bądź w okolicy.

Przy systemie inicyatywy i zachęty działalność zarządu sprowadza się jedynie do pobudzania robotników w kierunku większej wytwórczości. Co stałoby się w tych warunkach, gdyby robotnikom powierzono wybór ludzi, nadających się do przenoszenia surówki. Czy usunęliby oni 7 ludzi z grupy 8 osób? Oczywiście że nie; odpowiedni dobór ludzi byłby dla nich niemożliwością. Gdyby nawet zrozumieli oni potrzebę działania w tym duchu w celu zdobycia wyższych płac (a ogólnie biorąc, posiadają oni za mało wiedzy, by to zrozumieć), to konieczność pozbawienia czasowego pracy kolegów, niezdatnych do danej czynności, utrudniałaby im dokonanie stosownego wyboru. Niemożliwością byłoby również wyuczyć tych robotników, nawet odpowiednio dobranych, pracy według zasad naukowych, dotyczących danego zawodu i polegających na kolej nem powtarzaniu okresów pracy i odpoczynku.

Jak j uż poprzednio mówiliśmy o tern, zasadniczą ideą zwykłej metody jest uznanie faktu, że każdy robotnik zna swój zawód lepiej od swych kierowników i że szczegóły wykonania podlegają jego wyłącznej inicyatywie. Idea wbijania w pamięć robotnika za pośrednictwem specyalisty nowych przyzwyczajeń zawodowych, opartych na wiedzy naukowej, aż do chwili zupełnego ich przyswojenia, jest przewróceniem nawspak dawnego poglądu, według którego robotnik był najlepszym sędzią, rozstrzygającym kwestye wykonania zlecenia nawet wówczas, gdy jego umysł był równie ograniczony, jak cytowanego robotnika, ładującego surówkę. Wynika z tego, że przy zwykłych metodach kierownictwa nie można myśleć o zastąpieniu empiryzmu przez wiedzę naukową lub projektować odpowiedni dobór jednostek i próbować skłonić ludzi do pracy według prawideł racyonalnych, gdyż podstawą dawnych metod jest składanie całkowitej odpowiedzialności na robotników, a nie dzielenie jej równo pomiędzy wykonawców a kierowników.

Wielu czytelników wzruszy napewno los 7 robotników, pozbawionych pracy przez reformę. Niepokój będzie przedwczesny, gdyż większość robotników znalazła natychmiast zajęcie przy innych robotach w zakładach bethlehemskich. Więcej: wydalenie najzupełniej nieodpowiednich robotników z oddziału, ładującego surówkę, było dla nich samych korzyścią; znaleźli oni zajęcie, odpowiadające lepiej ich wrodzonym zdolnościom, dzięki czemu po przebyciu odpowiedniej nauki mogli zarabiać więcej i słuszniej.

O ile czytelnik uzna istnienie umiejętności ładowania surówki, o tyle nie może on wątpić o zastosowaniu tej wiedzy do innych zawodów. Głównym celem niniejszej pracy będzie przekonanie czy tel-nika o istnieniu umiejętności w zakresie wykonywania elementarnych czynności, z jakich składa się każde rzemiosło. Postaramy się wykazać to na kilku przykładach, wybranych z tysiąca innych.

Przerzucanie ciał sypkich.

Zajmijmy się przykładem pracy przerzucania ziemi łopatą. Na pierwszy rzut oka wydaje się, że 15 do 20 godzin wystarczy, by odkryć podstawowe zasady tej umiejętności. Zagadnienie powyższe było tak opanowane przez poglądy empiryczne, że autorowi nie udało się nigdy spotkać przedsiębiorcy robót ziemnych, któryby myślał o istnieniu umiejętności kopania i przerzucania ziemi. Umiejętność w tym zakresie jest bowiem tak elementarna, że przestaje być widoczna.

Największej sprawności każdego robotnika, przerzucającego ziemię, odpowiada określony ładunek łopaty, wynoszący 2, 5, 10 czy 20 kg. Aby określić ten ładunek, należy odwołać się do dokładnych doświadczeń. Polegają one na wybraniu dwóch lub trzech robotników, którym daje się premie za sumienną pracę, na stopniowaniu ładunku łopaty i wreszcie na kilkutygodniowem obserwowaniu wszystkich warunków pracy przez spe-cyalistów. Doświadczenia wykazały, że biegły robotnik osiąga swą najwyższą sprawność przy ładunku, wynoszącym około 10ł/₄ kg. Ładunek ten nie jest jednakowy dla wszystkich robotników; odstępuje on bowiem od normy u niektórych robotników o 1 do 2 kg. Można jednak powiedzieć, że najwłaściwszy ładunek wynosi lO¹/^ kg.

Oczywiście sztuka przerzucania ziemi nie polega wyłącznie na określeniu ładunku łopaty. Wiele innych czynników składa się na powyższą •umiejętność. Założeniem autora jest obecnie zwrócić uwagę na doniosłość ześrodkowania badań naukowych na jednym szczególe umiejętności przerzucania ziemi.

Zerwanie z zasadą, polegającą na tern, by każdy robotnik, przerzucający ziemię, posiadał łopatę, odpowiadającą jego własnemu upodobaniu, w związku z zastosowaniem praw omawianej umiejętności, wywołało w zakładach bethlehem-skich konieczność stworzenia 8 do 10 typów łopat, nadających się do różnych potrzeb. Każda łopata była obliczona do ładunku średniego 10¹/i kg i oprócz tego odpowiadała różnym innym warunkom, których znaczenie oceniono po dokonaniu badań doświadczalnych. Zbudowano obszerny skład, w którym złożono nietylko łopaty, lecz i inne narzędzia w rodzaju drągów, motyk, i t. p.; wszystkie były sumiennie zbadane i ujednostajnione. Dzięki tym urządzeniom każdy robotnik otrzymał łopatę o pojemności lO¹/^ kg, mały ry-delek do rudy i większy do żużla. Z materyałów, przeładowywanych w hucie, ruda żelazna należała do najcięższych, a drobny węgiel do najlżejszych. Po zbadaniu dawnej organizacyi pracy przekonano się, że każdy robotnik posiadał własną łopatę, której używał zarówno do przerzucania rudy, jak i węgla, przyczem ładunek wynosił 15 i 2 kg. W pierwszym wypadku był on tak przeciążony, że nie mógł pracować w ciągu całego dnia, w drugim zaś ładunek był tak śmiesznie mały, że było niepodobieństwem wykonać dostateczną ilość roboty.

Aby określić niektóre inne czynniki, składające się na umiejętność przerzucania ziemi łopatą lub szuflą, dokonano szeregu spostrzeżeń z chronometrem w celu zbadania, z jaką prędkością robotnik, uzbrojony w odpowiednią łopatę, wbija swe narzędzie w kupę ziemi lub rudy i wyciąga je następnie z powrotem. Spostrzeżenia te dotyczyły wpychania łopaty w kupę, leżącą na nierównym terenie, na podłodze drewnianej i na blasze żelaznej. Zbadano również dokładnie czas odwrócenia łopaty w celu rzucenia ładunku na daną odległość poziomą, na daną wysokość i przy różnych usto-sunkowaniach odległości i wysokości. Łatwo pojąć, że na podstawie danych doświadczalnych oraz prawa o wytrwałości, omówionego przy rozpatrywaniu pracy przenoszenia gęsi surowcowych, kierownik przeładowywaczy może wskazać im ścisłe metody racyonalnego stosowania sił fizycznych i wyznaczyć zlecenia dniówkowe, obliczone tak dokładnie, że robotnicy mogą napewno otrzymać codzień premie za wykonanie terminowe.

W tym czasie w zakładach bethlehemskich pracowało około 600 przeładowywaczy, rozrzuconych na całym terenie, mającym długości 2 mile ang. i szerokości ¹/^ mili. Aby dać każdemu robotnikowi narzędzia i instrukcye, przystosowane do pracy zleconej, należało obmyśleć system kierowania ludźmi przy pracy. Przedtem pracowali oni w grupach lub oddziałach pod zarządem kilku zawiadowców. W chwili przybycia rano do fabryki każdy robotnik zabierał z przegródki, oznaczonej swym numerem, dwie kartki, z których jedna dotyczyła narzędzi do odebrania oraz miejsca pracy, a druga omawiała wyniki pracy dnia poprzedniego, szczegóły wykonania i wysokość zarobku. Wśród robotników było wielu cudzoziemców, nie posiadających umiejętności czytania i pisania. Pomimo to każdy z nich wiedział przy pierwszem wejrzeniu, co zawiera kartka: żółty kolor kartki oznaczał bowiem, że robotnik nie wykonał zwykłej dniówki i nie zarobił tym sposobem 3 rb. 50 kop. A ponieważ każdy z robotników wiedział, że zakłady zatrudniają wyłącznie najlepszych pracowników, fakt ten był dla nich wskazówką, że należy nazajutrz zarobić na pełną dniówkę. Biała kartka świadczyła, że wszystko idzie normalnym trybem; naodwrót żółta wskazywała, że należy pracować usilniej.

Kontrola osobistej pracy każdego robotnika.

Kształcenie indywidualne każdego robotnika wywołało potrzebę utworzenia osobnego biura pod zarządem inżyniera, w którem praca każdego robotnika była szczegółowo przygotowywana. Pracownicy biura, posiłkując się wykresami i planami oraz korzystając z sieci telefonicznej i organizacyi posłańców warsztatowych, wyznaczali kolejno zajęcia robotnikom fabrycznym, traktując ich jako pionki na szachownicy. Tym sposobem unikano strat czasu, pochodzących ze złego rozmieszczenia personelu i ze spóźnionych zleceń. Przy dawnym systemie robotnicy byli podzieleni na oddziały, będące pod zarządem zawiadowcy, a sam oddział posiadał stałą liczebność, niezależną od pracy, powierzonej zawiadowcy i odpowiadającej w przybliżeniu największej normie pracy, jaka może być wykonana.

Przyjąwszy zasadę, że nie będziemy ludzi łączyć w oddziały i przeprowadzimy badania osobiste nad każdym robotnikiem, należy, w razie gdy nie może on podołać zwykłej normie pracy, dać mu do pomocy człowieka biegłego, któryby wskazywał sposoby wykonania, prowadził, pomagał, zachęcał, a zarazem badał jego zdolności osobiste. Przy powyższej organizacyi nie pozbawiamy brutalnie pracy człowieka i nie zmniejszamy jego zarobków dlatego, że nie powodzi mu się na początku, lecz, naodwrót, dajemy mu pomoc i czas do wyuczenia się pracy zawodowej lub też wyznaczamy mu inną pracę, odpowiadającą lepiej jego warunkom fizycznym i umysłowym.

Takie postawienie sprawy wymaga współpra-cownictwa zarządu i złożonej organizacyi, która nie polega na kierowaniu gromadami ludzi, skupionych w wielkich oddziałach. Nowa organiza-cya polega na stworzeniu: 1) personelu, któryby pracował twórczo w zakresie umiejętności zawodowych, podejmując badania czasu czynności elementarnych; 2) personelu, składającego się głównie z biegłych robotników, mających obowiązek nauczania i prowadzenia swych kolegów przy pracy; 3) personelu, dostarczającego robotnikom odpowiednich narzędzi i zajmującego się utrzymaniem w porządku tak maszyn jak i narzędzi; wreszcie 4) techników, przygotowujących zlecenia, rozporządzających ludźmi z myślą uniknięcia strat czasu i zapisujących codzienne zarobki robotnika. Jest to jeden z elementarnych przykładów współdziałania zarządu i robotników.

Pozostaje więc tylko sprawdzić, czy tak złożona organizacya jest ekonomiczna i czy wpływa korzystnie na dochód z przedsiębiorstwa. Wyniki, osiągnięte w trzecim roku po wprowadzeniu nowej organizacyi, przedstawia następująca tabliczka:

System dawny System nowy 140

Liczba robotników .    .

Praca robotnika w tonnacłi Zarobek dzienny robotnika 2 rb. 15 kop. 3 rb. 50 kop. Koszta własne na tonnę. .

400-600

16

59

0,135

0,062

Koszt własny na tonnę, wynoszący 0,062 kop., składa się z wydatków na urządzenie i utrzymanie biura, na nabycie nowych narzędzi, wreszcie na wynagrodzenie całego nowego personelu.

W roku tym oszczędności, wynikające zé zmiany metod, wyniosły 36417,69 doi., a w ciągu następnych miesięcy, po wyrobieniu organizacyi,

Taylor. 0 organizacyi.

wzrastały stopniowo, odpowiadając sumie 75 do 80000 doi. rocznie.

Najpoważniejszym bodaj wynikiem był wpływ metody na robotników. Przeprowadzony wywiad w zakresie warunków życia wykazał, że na 140 robotników było zaledwie dwóch pijaków. Oczywiście wielu z nich piło przy sposobności; jednak dzięki temu, że człowiek niepowściągliwy nie mógłby pracować z wymaganem natężeniem, wszyscy oni stali się wstrzemięźliwi. Wielu odkładało zarobione oszczędności, poprawiając przez to swe warunki życiowe. Ludzie ci stanowili najlepszy dobór robotników, jaki zdarzyło się kiedykolwiek widzieć autorowi. Swych kierowników, zawiadowców i dozorców uważali oni za swych najlepszych przyjaciół. Nie był to stosunek murzynów, zmuszanych do pracy ponad siły i napół darmo; naodwrót, robotnicy ci uważali swoich zwierzchników za kolegów, przy których pomocy byli w możności pracować i zarabiać znacznie więcej, niż dawniej. Przy takich stosunkach było bardzo trudno wywołać zatarg pomiędzy robotnikami a pracodawcami. Stanowi to bardzo prosty, lecz wiele mówiący przykład znaczenia słów: dobrobyt robotnika powinien być w zgodzie z dobrobytem przedsiębiorcy. Hasło to jest zasadniczą treścią organizacyi naukowej. Można przytem zauważyć, że wynik ten należy zawdzięczać wyłącznie zastosowaniu czterech zasad podstawowych, które omówiliśmy już powyżej.

0 konieczności zleceń indywidualnych.

Jedną z przyczyn, wpływających na codzienną pracę robotnika, jest brak ambicyi i inicyaty wy u ludzi, zorganizowanych w oddziały i nie uważanych

przez to za oddzielne jednostki. Rozbiór szczegółowy wykazuje, że w oddziałach robotnik wykonywa znacznie mniej pracy, niż wówczas, gdy pobudzona jest jego osobista ambicya. Sprawność jego spada wtedy zawsze do poziomu, a nawet i poniżej, najgorszego robotnika: ludzie są spychani na dół i nie doskonalą się wspólnie. Z tych względów w Zakładach Bethlehemskich zabroniono stanowczo dawać zlecenia czterem ludziom, pracującym jednocześnie razem, bez specyalnego upoważnienia, podpisanego przez głównego inżyniera i wydawanego najwyżej na przeciąg jednego tygodnia. Miało to na celu dawanie robotnikom zleceń wyłącznie określonych i indywidualnych: łatwo bowiem pojąć, że w zakładach, zatrudniających 5000 robotników, główny inżynier niechętnie tracił czas na udzielanie pozwoleń tego rodzaju.

Po usunięciu systemu pracy w oddziałach, po dokonaniu rozważnego wyboru ludzi i po wyćwiczeniu ich indy widualnem i naukowem otrzymano nadzwyczajny zespół wyładowywaczy. Każdy robotnik otrzymywał codziennie specyalny wagon do wyładowania; zarobek zależał przytem wyłącznie od jego pracy. Człowiek, który wyładowywał najwięcej rudy, otrzymywał największą płacę. Niespodziewane zdarzenie wykazało w pełni znaczenie zindywidualizowania zleceń. Znaczna część rudy, wysyłanej do Bethlehem i Pittsburga, była przy wożona w wagonach kolejowych jednakowego typu. Wobec braku rąk roboczych w Pittsburgu, jedna ze stalowni tamtejszych, usłyszawszy o nadzwyczajnym zespole robotników w Bethlehem, wysłała tam kilku agentów w celu zwerbowania pewnej liczby ludzi. Wysłańcy z Pittsburga zaofiarowali po 4,9 centa za wyładowanie tonny rudy przy pomocy tych samych narzędzi i z wagonów tej samej wielkości, co i w Zakładach Bethlehemskich, gdzie płaca wynosiła po 3,2 centa za tonnę. Dowiedziawszy się o tem, zarząd Zakładów w Bethlehem zdecydował, że niema potrzeby płacić więcej nad 3,2 centa, gdyż przy tej normie cennikowej robotnicy zarabiali przeszło 3 rb. 50 kop. dziennie, czyli o 60% więcej od średniego zarobku w okolicy.

Długi szereg doświadczeń., uzupełnionych przez szczegółowe obserwacye, wykazał, że staranne wyznaczanie określonego zlecenia, odpowiadającego wytężonej i jednostajnej pracy robotnika, oraz udzielanie, wzamian za wysiłek, dodatkowej płacy w wysokości 60$ dniówki, wywiera doskonały wpływ na robotników. Prowadzą oni szerszy tryb życia, odkładają oszczędności, nie piją i pracują regularnie. O ile podnieść zarobek więcej, niż o 60%, wielu z nich zaczyna pracować nieregularnie, hula i trwoni pieniądze: jest to dowodem, że za szybkie wzbogacanie się wyrządza szkodę większości ludzi.

Po powzięciu decyzyi, że zarobki robotników nie zostaną podwyższone, zawezwano ich kolejno do biura, gdzie zwrócono się do nich w następujący sposób: „Okazało się, Patryku, że jesteście dobrym robotnikiem: zarabiacie przeszło 1,75 dolara dziennie. Uważamy was za człowieka, który znajdzie u nas zawsze pracę przy wyładowywaniu rudy. Otóż przybyli tu wysłańcy z Pittsburga, którzy dają po 4,9 centa za wyładowanie tonny. Ze swej strony nie możemy płacić więcej ponad 3,2 c. za tonnę. Nie widzimy też nic złego w tem, jeśli zgodzicie się na ich propozycyę. Oczywiście wiecie, że będziemy żałować, gdy porzucicie u nas pracę, ale jesteście doskonałym robotnikiem i będziemy bardzo szczęśliwi, o ile zarobicie więcej gdzieindziej. Pamiętajcie jednak, że, o ile będziecie bez miejsca, możecie do nas wrócić; dla takiego robotnika jak wy znajdzie się u nas zawsze zajęcie.“

Prawie wszyscy robotnicy poszli za tą radą, udając się do Pittsburga. Po upływie 6 miesięcy powrócili oni jednak do Bethlehem, podejmując pracę według dawnej płacy po 3,2 c. za tonnę. Przy spotkaniu jednego z nich autor zawiązał z nim następującą rozmowę:—„Co wy tu robicie, Patryku, myślałem, że nie spotkamy się już więcej “.—„Proszę pana, zaraz opowiem jak to się stało. Jak tylko przyszliśmy do roboty, Jimmy i ja, dano nam wagon do wyładowania wspólnie z 8-ma innymi ludźmi. Zabieramy siędo pracy, tak samo jak w Bethlehem. Po upływie pół godziny widzę obok siebie jakiegoś mizeraka, który prawie nic nie robi, więc mówię do niego: „Dlaczego nie pracujecie, przecież, jeżeli nie wyładujemy do jutra tego wagonu, nie zarobimy na wypłatę“. Wtedy zwraca się on do mnie i mówi: „Niech was porwą wszyscy dyabli“. Odpowiedziałem mu na to, że nie chce mu się pracować. Na to zwraca się do mnie hultaj i grozi, że o ile będę się wtrącał w nieswoje sprawy, to mnie wyrzuci z wagonu. Chciałem mu dać nauczkę, ale wszyscy robotnicy podnieśli do góry łopaty w jego obronie. Zbliżyłem się do Jimmy i powiedziałem do niego głośno, tak, aby wszyscy słyszeli, że odtąd nie wyładujemy ani jednej łopaty rudy więcej, niż ten hultaj. Patrzyliśmy wciąż na niego i wyrzucaliśmy ziemię tylko wówczas, kiedy on pracował. Przy wypłacie dostaliśmy mniej pieniędzy, niż w Bethlehem. Wtedy, Jimmy i ja, poszliśmy do zawiadowcy, aby dał nam wagon na nas dwóch, jak tutaj, ale zawiadowca odpowiedział, żebyśmy się nie wtrącali do nieswoich rzeczy. Przy drugiej wypłacie dostaliśmy znowu mniej, niż w Bethlehem. Wtedy postanowiliśmy obaj wrócić, tak jak inni, i pracować tu jak dawniej".

Jeden człowiek może przeto zarobić więcej, pracując sam według normy 3,2 e. za tonnę, niż pracując w oddziale przy wynagrodzeniu 4,9 c. za tonnę. Wykazują to oszczędności, wynikające z zastosowania najelementarniejszych zasad orga-nizacyi naukowej. Przykład powyższy wykazuje zarazem, że stosowanie tych elementarnych zasad wymaga rzeczywistego współpracownictwa zarządu. Dyrektorowie z Pittsburga wiedzieli doskonale, w jaki sposób osiągnięto w Bethlehem tak doskonałe wyniki, cofnęli się jednak wobec zachodów i kosztów, związanych z przygotowywaniem i wyznaczaniem pracy oraz z przeprowadzaniem codziennej indywidualnej kontroli pracy każdego robotnika, który zarabia tyle, ile zapracował.

Praca murarza.

Murarstwo jest zawodem, sięgającym czasów starożytnych; od setek lat dokonano bardzo niewiele ulepszeń w zakresie narzędzi i materyałów, używanych w tern rzemiośle. To samo można powiedzieć o metodzie kładzenia cegieł. Jakkolwiek miliony ludzi pracowały w tym zawodzie, postępy są małe. Zdawałoby się, że badania, oparte na metodzie naukowej, są bez znaczenia w murar-stwie. Frank B. G-ilbreth, członek Amerykańskiego Stowarzyszenia Inżynierów Mechaników, zaciekawiony zasadami kierownictwa naukowego, zajął się przystosowaniem ich do sztuki murarskiej. Dokonał on niesłychanie ciekawej analizy wszystkich ruchów murarza; usunął wszystkie czynności zbyteczne i zastąpił ruchy powolne prędkimi. Słowem, zbadał on wszystkie czynniki, wpływające na szybkość pracy i na zmęczenie robotnika.

Określił dokładnie położenie, jakie winny zajmować stopy murarza względem muru, cebra

z wapnem i stosu cegieł, i uwolnił go dzięki temu od robienia jednego lub kilku kroków od stosu cegieł do muru i z powrotem za każdym razem, gdy kładzie nową cegłę. Gilbreth. zbadał naj

y///,

///a/,.

Mortar

yog

Brich Ptie

Brickbyers' Platform

Wl

MT /

Stoch Platform

rr H Mcrtar 111 Boa

-wxwwf

Brick Pile

Stock Platform

W/ïï/Myy/M%.

Mortar

tog

Schemat, przedstawiający położenie zmienne nóg robotnika oraz czynności obu rąk; przy równoczesnem chwytania cegieł i wapna.

korzystniejsze położenie, jakie powinien zajmować ceber z wapnem i stos cegieł; obmyślił i wykonał rusztowania ze stołem, na którym leżą wszystkie materyały, tak, że cegły, wapno, człowiek i mur zajmują najodpowiedniejsze położenie wzajemne.

Rusztowania powyższe są podnoszone stopniowo, w miarę wznoszenia się muru, przez robotnika, przeznaczonego specyalnie do tej czynności, dzięki czemu murarz jest uwolniony od wysiłku,

t.

ff

-

DO

to ci

II

CÖ <£* U M

o/g»

u

ii

a*

|.2* O CG

r»NH

«1

SI

O) o •3 c5* O -3» ca a

£ ^ 3 N

§‘§)

rG

-2

.Pr

polegającego na ciągłem schylaniu się i wyprostowywaniu przy podnoszeniu cegły lub nabieraniu wapna na kielnię. Co można pomyśleć o codzien-nem trwonieniu sił ludzkich, jakie zachodzą przy podnoszeniu i opuszczaniu się do wysokości 60 cm korpusu człowieka, ważącego około 75 kg, i to za każdym razem, gdy cegła, ważąca 'ż¹/^ kg, ma być położona na murze. Czynność powyższą murarz powtarza w ciągu dnia około tysiąca razy.

Dodatkowe studya nasunęły konieczność zastoso-wania następujących czynności przygotowawczych: po wyładowaniu cegieł z wozów są one starannie segregowane przez jednego z robotników, który

Dawne rusztowanie, zmuszające robotnika do nachylania się przy pracy.

ustawda je odpowiednią powierzchnią naramiedrew-nianej, tak wykonanej, że murarz jest w możności chwycić bardzo szybko cegłę w najdogodniej-szem dla pracy położeniu. Tym sposobem murarz nie potrzebuje odwracać cegły w celu zbadania jej ze wszystkich stron i wygrywa zarazem na czasie, niezbędnym do zadecydowania, która powierzchnia powinna być umieszczona nazewnątrz muru. W wielu razach unika on wyciągania cegły z nieuporządkowanego stosu, jaki powstał przy zrzucaniu cegieł z kobyłek. Ramę z cegłami pomocnik murarza ustawia na rusztowaniu w odpowiedniem położeniu tuż przy cebrze z wapnem.

Wielu czytelników zauważyło zapewne, że murarze uderzają lekko kilka razy rękojeścią kielni każdą cegłę po położeniu jej na warstwie zaprawy

'SS.

;,r'

2Kr&

Dawna metoda pracy. Robotnik musi się schylać po cegły, rozrzucone na rusztowaniu.

wapiennej: ma to na celu ujednostajnienie grubości tej warstwy. Gilbreth zauważył, że, stosując względnie rzadkie wapno, można wepchnąć cegłę na żądaną głębokość, wywierając na nią zwykły nacisk dłonią. Polecił on przeto gracownikowi wyrabiać płynniejszą zaprawę, dzięki czemu zaoszczędził czas, tracony na uderzanie cegły. Jeszcze poważniejsze wyniki dały szczegółowe badania nad ruchami, wykonywanymi przez murarza w najlep-

szych warunkach pracy. Okazało się, że z liczby 18 ruchów elementarnych, wykonywanych przy kładzeniu każdej cegły, niezbędnych jest zaledwie pięć, a nawet w wielu razach jedynie dwa ruchy.

a

m.

cg"

co

’s*s

O * -a

®'g*

1 “

0 !»

? Ef

cd

gS* .2 ö 0 N

CÖ ..

■§.§

Fm

gam

____________

jl

.o

Szczegóły tych badań są podane w pracy Gilbretha „System układania cegieł" (Bricklaying system): traktuje o nich mianowicie rozdział „0 badaniu czynności“ (Motion study), oraz w specyalnej pracy tegoż autora p. t.: „Badanie czynności“.

Zapoznanie się bliższe ze środkami, stosowanymi przez Gilbretha w celu zmniejszenia liczby ruchów murarza z osiemnastu do pięciu, wykazuje, że postęp został osiągnięty w trojaki sposób. A więc:

1)    Gilbreth usunął niektóre czynności, uznawane dawniej za niezbędne, które okazały się zbyteczne-mi na mocy badań i doświadczeń szczegółowych;

2)    zaprowadził proste urządzenia w rodzaju rusz-

5%:

BTm

Si

f:

%*>

I' ><

Rusztowanie podnoszone. Tylny chodnik dla pomocników.

towań z podnoszonym pomostem i usunął niektóre ruchy powolne i męczące przez dodanie murarzowi do pomocy robotnika niewykwalifikowanego; 3) nauczył murarzy ruchów prostych przy pomocy dwóch rąk naraz, gdy dawniej zaczynali oni korzystać z lewej ręki dopiero po wykonaniu czynności prawą. Dla przykładu powiemy np., że Gil-breth nauczył swych robotników chwytać równocześnie lewą ręką cegłę, a prawą kielnię z wapnem. Równoczesną pracę obu rąk umożliwiło zastąpienie płytkiego cebra z wapnem przez inny, głęboki, co uwolniło murarza od robienia jednego lub dwóch, kroków przy nabieraniu zaprawy, oraz umieszczenie powyższego cebra tuż przy cegłach na stosownej stolnicy ruchomego rusztowania.

Wymienione trzy sposoby ulepszeń wykazują dobitnie, na czem polega metoda usuwania ruchów zbytecznych i zastępowania czynności powolnych przez szybkie, o ile oprzeć się na zbadaniu nauko-wem ruchów i potrzebnego na nie czasu.

Niektórzy praktycy, mający pojęcie o niechęci, jaką żywią prawie wszyscy kierownicy fabryczni wobec jakichkolwiek zmian w ich metodach pracy i przyzwyczajeniach osobistych, przyjmą . z niedowierzaniem zapewnienie o możliwości osiągnięcia pomyślnych i poważnych wyników z przeprowadzenia badań tego rodzaju. Gilbreth przytacza, że przed kilku miesiącami mógł on dowieść na podstawie obliczeń handlowych, że praktyczne zastosowanie badań przy wykonywaniu wielkiej budowli murowanej przyniosło duże i niezaprzeczone zyski. Zbudował on mur fabryczny 30 cm szerokości, przyczem były użyte cegły dwóch rodzajów. Rozporządzając murarzami związkowymi, osiągnął on, dobierając odpowiednich ludzi i ucząc ich pracy według nowych metod, sprawność w postaci 300 cegieł na człowieka i godzinę. Średnia szybkość, z jaką pracowali robotnicy danej miejscowości według starej metody, wynosiła 120 cegieł na człowieka i godzinę. Robotników tych uczyli zawiadowcy oddziałowi; robotników, nie korzystających z nauki, wydalono i, naodwrót, robotnikomjwpraw-nym powiększono znacznie płace. W celu zindywidualizowania zleceń i zachęcenia jednostek Gilbreth zastosował pomysłową metodę obliczania i zapisywania liczby cegieł, położonych na murze przez każdego robotnika, powiadamiając go w częstych odstępach czasu o jego sprawności.

Porównywaj ąc te wyniki z warunkami, narzucanymi przez kilka naszych związków robotników budowlanych, można zdać sobie sprawę z codziennego trwonienia pracy ludzkiej. W jednem z miast cudzoziemskich związek budowlany ograniczył pracę swych członków do 275 cegieł na dzień przy robotach miejskich i do 375 cegieł przy robotach prywatnych. Członkowie stowarzyszenia wierzyli bez wątpienia szczerze, że ograniczanie wytwórczości jest dobrem społecznem. Powinno być jednak, naodwrót, rzeczą jasną i oczywistą, że systematyczne próżniactwo jest raczej przestępstwem, gdyż pociąga za sobą drogie komorne za mieszka-• nia robotnicze i wyrządza szkody handlowi i przemysłowi naszych miast.

Dlaczego w zawodzie, praktykowanym bez przerwy od czasów, poprzedzających erę chrześcijańską, używają w chwili obecnej tych samych prawie narzędzi, co i przedtem, i dlaczego nie osiągnięto tak wielkich oszczędności na pracy ludzkiej przez uproszczenie ruchów i czynności robotnika?

Jest rzeczą bardzo prawdopodobną, że niejeden już murarz zastanawiał się nieraz nad usunięciem niektórych zbytecznych ruchów. Ale gdyby mu nawet nie były obce pomysły Grilbretha, nie mógłby on z nich skorzystać i powiększyć w znacznym stopniu szybkości swej pracy. Trzeba bowiem wziąć pod uwagę, że murarze pracują zawsze w grupach, rozstawieni wzdłuż muru, i że muszą wznosić go z jednakową prędkością, jednostka nie ma przytem dostatecznego autorytetu, by zmusić swych kolegów do bardziej wytężonej pracy. Przyśpieszenie roboty może być wynikiem jedynie ścisłej reglamentacyi metod, obowiązkowego stosowania najlepszych narzędzi i warunków pracy. Obowiązek ustalenia wzajemnych zobowiązań należy wyłącznie do kierownictwa, które powinno dostarczyć jednego lub kilku instruktorów-przo-downików, nauczających każdego nowicyusza najprostszej metody pracy, towarzyszących i pomagających robotnikom, pracującym powoli, aż do osiągnięcia przez nich dostatecznej sprawności. Robotnicy, którzy po upływie dostatecznego okresu czasu nauki nie chcą lub nie mogą pracować

Udzielanie wskazówek murarzom. Rozkładanie wapna w ciągu 5 sekund na 20 cegieł przy pomocy kielni skrzynkowej.

szybko według nowej metody, powinni być wydaleni.

Zarząd nie powinien jednak zapominać ani na chwilę, że robotnicy nie poddadzą się tej ścisłej reglamentacyi i nie będą nigdy pracować wytrwale, o ile nie otrzymają wzamian znacznego podwyższenia zarobku. Zarząd powinien czuwać również nad tern, aby robotnicy, przygotowujący wapno i cegłę oraz regulujący wysokość pomostu, wykonywali powierzone im czynności dokładnie i w odpowiednim czasie. Powinien on sprawdzać w częstych odstępach czasu postępy, osiągnięte przez robotników, aby tym sposobem nie doprowadzać do zmniejszenia ich sprawności. Biorąc na siebie nowe obowiązki i wprowadzając metody pracy, nieznane dotychczas w kołach przedsiębiorców przemysłowych, można osiągnąć wielki postęp praktyczny. Bez pomocy zarządu robotnik, nawet przejęty najlepszymi zamiarami i pojmujący treść nowych metod, nie jest w możności dojść do tak niezwykłych wyników.

Metoda Grilbretha jest bijącym w oczy przykładem rzeczywistej i sprawnej pracy zrzeszonej. Kierownicy, którzy dzielą pomiędzy siebie określone zajęcia, pomagają bezpośrednio każdemu pojedyń-czemu robotnikowi, badając jego potrzeby i niedomagania zawodowe oraz nauczając najskuteczniejszych i najszybszych metod, i sprawdzają równocześnie, czy otaczający go koledzy współdziałają z nim rzeczywiście w kierunku prawidłowego i szybkiego wykonania powierzonej pracy.

Autor zajmował się w ciągu dłuższego czasu metodą Grilbretha i doszedł do przekonania, że zwiększenie sprawności i przyjazny stosunek pomiędzy kierownikami a robotnikami byłyby nie do pomyślenia przy jakimkolwiek starym systemie, polegającym na inicyatywie i zachęcie, pozostawiającym rozważanie i rozwiązywanie zagadnień zawodowych samemu robotnikowi. Powodzenie w danym wypadku było wynikiem zastosowania czterech zasad, będących treścią naukowej organi-zacyi pracy. Są to mianowicie:

1) rozwój umiejętności murarstwa, dokonany przez zarząd, a nie przez robotników, wyprowadzenie ścisłych praw, ulepszenie narzędzi i warunków pracy;

2)    dobór umiejętny ludzi, a następnie wyćwiczenie ich pod względem zawodowym w celu zrobienia z nich robotników pierwszorzędnej wartości, usunięcie robotników niechętnych lub niezdolnych do przyjęcia nowych metod;

3)    stały i życzliwy nadzór nad murarzem ze strony urzędników, działających z ramienia zarządu, oraz wypłacanie znacznej premii codziennej za szybką pracę i za wykonanie zlecenia;

4)    rozłożenie w równych częściach trudów i odpowiedzialności na robotnika i zarząd, który pracuje z nim stale ramię przy ramieniu, pomaga, zagrzewa do wytrwałości i usuwa przeszkody.

Z czterech powyższych czynników pierwszy jest najcharakterystyczniejszy i najciekawszy, lecz każdy z pozostałych jest równie niezbędny dla powodzenia przedsiębiorstwa. Nie należy nakoniec zapominać, że na czele każdej organizacyi powinien stać kierownik-optymista, przygotowany do wytrwałej pracy, którego nie zrażają trudności, związane z jego stanowiskiem.

Sprawdzanie kulek stalowych do rowerów.

W wielu razach, zwłaszcza, gdy praca jest trudna i złożona, postęp umiejętności zawodowej jest najważniejszy z czterech czynników podstawowych; zdarza się jednak, że naukowy dobór robotników posiada jeszcze większe znaczenie. Jako odpowiedni przykład w tym względzie możemy wymienić rodzaj pracy łatwej, jakkolwiek bardzo specyalnej, a polegającej na sprawdzaniu kulek stalowych do rowerów.

Przed kilku laty, gdy moda jazdy na rowerach doszła do najwyższego stopnia rozwoju, zjawiło się zapotrzebowanie na miliony małych kulek sta-

Taylor. 0 organizacyi.

lowycli do łożysk rowerowych. Wytwarzanie tych kulek obejmuje dwadzieścia kilka oddzielnych czynności, z których najważniejszą jest bez wątpienia sprawdzanie kulek po oszlifowaniu osta-tecznem, w celu odrzucenia przed zapakowaniem w pudełka kulek, posiadających jakiekolwiek rysy, pęknięcia lub też braki.

Autorowi polecono zreformować największą w kraju fabrykę kulek. Przedsiębiorstwo było czynne od 8 do 10 lat. W chwili reorganizacyi praca w fabryce prowadzona była według systemu zapłaty na dniówkę. Sprawdzaniem kulek zajmowało się wtedy 120 młodych dziewczyn, które miały opinię biegłych i wyćwiczonych w zajęciu robotnic.

Jest rzeczą niemożliwą, nawet przy najzwyklejszej pracy, wprowadzić raptownie rygor współpraco w nictwa naukowego na miejsce dawnej swobody, istniejącej przy pracy na dniówkę. W wielu razach warunki, w jakich odbywa się ta praca, posiadają braki tego rodzaju, że można im zaradzić niezwłocznie i z korzyścią.

W opisanym wypadku uwagę zwrócił fakt, że robotnice pracowały po lO¹/^ godzin na dobę, a w sobotę zajęcie trwało przez pół dnia. Praca dziewczyn polegała zasadniczo na umieszczeniu rzędu świecących kulek na grzbiecie lewej dłoni w rowku, utworzonym przez dwa sąsiednie palce, i na szczegółowem rozpatrywaniu mocno oświetlonych, posuwających i zarazem obracających się kulek. Wybrakowane kulki robotnica usuwała zapomocą magnesu, trzymanego w prawej ręce, odrzucając je do specyalnej skrzynki. Wady kulek były czworakiego rodzaju: polegały one na plamkach, niejednostajnej twardości, prążkach i pęknięciach. Wady te były tak niewidoczne, że niewprawne oko nie mogło ich spostrzedz. Praca wymagała wytężonej uwagi ze strony robotnic, które nużyły się nerwowo w wysokim stopniu.

Przypadkowe badania wykazały, że w ciągu większej części 10 ^“godzinnej pracy robotnice próżnowały, co było wynikiem nadmiernie długiego dnia roboczego. Zwykły rozum chłopski nakazuje tak wyznaczyć długość dnia roboczego, by ludzie mogli rzeczywiście pracować w godzinach przeznaczonych na pracę i bawić się w godzinach odpoczynku.

Nie można nigdy dopuścić do tego, aby praca połączona była naprzemian z zabawą. To też jeszcze przed przybyciem Sanforda E. Thompsona, któremu polecono zbadać naukowo całość fabry-kacyi, postanowiliśmy skrócić liczbę godzin pracy.

Stary zawiadowca, kierujący od wielu lat oddziałem sprawdzania kulek, otrzymał polecenie kolejnego zbadania najlepszych kontrolerek i najbardziej wpływowych robotnic oraz przekonania ich, że w ciągu 10 godzin mogą one wykonać tyleż pracy, co i dawniej. Każda robotnica została zawiadomiona, że celem zamierzonej zmiany jest zmniejszenie godzin pracy i że płace pozostaną te same, co i dawniej, t. j. przy dniu 10¹/₂-godzin-nym. W dwa tygodnie potem zawiadowca oświadczył, że wszystkie robotnice, z któremi rozmawiał, przystały chętnie na zmianę i zgodziły się wykonywać w 10 godzin tę samą ilość roboty, jaką przedtem wykonywały w ciągu 10 ^ godzin.

Projekt autora spotkał się wszakże z krytyką większości robotnic, wobec czego zdecydował się on poddać go pod ogólne głosowanie. Wynik tego głosowania był taki, że robotnice oświadczyły jednomyślnie, iż są najzupełniej zadowolone z istniejącej długości dnia roboczego i nie życzą sobie żadnej zmiany. Fakt ten zadecydował chwilowo o biegu sprawy. W kilka miesięcy potem autorowi dano większą swobodę działania i dzień roboczy został skrócony z despotyczną stanowczością najpierw do 10, a potem stopniowo do 97₂, 9 i 8lf2 godzin. Płace pozostały te same, co i dawniej. Po każdem skróceniu dnia roboczego wydajność pracowni wzrastała.

Wprowadzeniem nowej metody organizacyjnej zajął się Sanford E. Thompson, który jest prawdopodobnie najbieglejszym specyałistą amerykańskim w zakresie badania ruchów i czasu, potrzebnego na czynności elementarne. Kierownictwo ogólne spoczywało w rękach H. L. Giantta,

W laboratoryach fizyologicznych naszych uniwersytetów czynione są stale doświadczenia, mające na celu określenie t. zw. pobudliwości osobistej. W tym celu w pole widzenia badanego osobnika wprowadzają szybko jakiś przedmiot, np. literę A lub B. W chwili gdy dany osobnik pozna literę, wykonywa on określony ruch w rodzaju naciśnięcia guzika. Okres czasu od chwili zjawienia się przedmiotu do chwili naciśnięcia guzika jest obliczany i zapisywany.

Doświadczenie powyższe wykazuje, że osobista pobudliwość rozmaitych ludzi waha się w szerokich granicach. Niektórzy posiadają wrodzone zdolności spostrzegania i wyjątkowo szybkiego reagowania myślowego. Wrażenie otrzymane przez nich przebiega niesłychanie szybko od oka do mózgu, a mózg odpowiada z równą szybkością, wysyłając odpowiedni rozkaz do ręki; ludzie tego typu posiadają dużą pobudliwość osobistą. Odwrotnie, jednostki, których spostrzegawczość i reakcya myślowa są powolne, posiadają niewielką pobudliwość.

Thompson zauważył od razu, że zasadnicza zaleta kontrolerek polega w rzeczy samej na dużej pobudliwości osobistej w połączeniu ze zwykłemi zaletami wytrwałości i inteligencyi.

W interesie realnym robotnic oraz przedsiębiorstwa okazało się rzeczą konieczną wydalić z pracowni wszystkie robotnice, które posiadały słabą pobudliwość osobistą. Wydalenie objęło znaczną liczbę najbardziej inteligentnych, pracowitych i sumiennych robotnic, które nie posiadały wymaganych zdolności spostrzegania i reagowania.

Równolegle ze stopniowym doborem robotnic zajęto się wprowadzaniem nowych zmian.

O ile płaca robotnika lub robotnicy zależy wyłącznie od ilości wykonanej roboty, to należy się wystrzegać, aby wysiłek w kierunku powiększenia sprawności nie wpływał źle na jakość pracy. W opisywanym wypadku jakość pracy robotnic była rzeczą najważniejszą, gdyż zajęcie polegało na odrzucaniu kulek wadliwych. Należało najpierw postarać się, by o wszelkiej niedbałości robotnicy można się było natychmiast dowńedzieć. Osiągnięto to zapomocą metody powtórnego sprawdzania. Cztery robotnice, wybrane z pośród najbardziej sumiennych, otrzymywały codziennie pakiet kulek do sprawdzenia; pakiet ten dnia poprzedniego był przejrzany przez jedną z robotnic pracowni. Aby przy powtórnem sprawdzaniu robotnice nie mogły domyśleć się pochodzenia pakietu, zawiadowca zmieniał odpowiedni numer. Jeden z pakietów, sprawdzonych przez cztery kontrolerki, przechodził nazajutrz przez ręce naczelnego inspektora; na to stanowisko powoływano jedynie ludzi, znanych z sumienności i uczciwości.

Prócz opisanych sposobów, zastosowano jeszcze jeden środek nadzwyczaj skuteczny, w celu przekonania się o sumienności i uczciwości głównych kontrolerów i kontrolerek. Co dwa lub trzy dni zawiadowca pracowni dawał do sprawdzenia spe-cyalny pakiet, składający się z pewnej liczby kulek dobrych, do którego dodano określoną liczbę kulek wybrakowanych. Robotnice zwyczaj ne i kontrolerki nie mogły odróżnić pakietu powyższego od innych zwykłych. W tych warunkach nikomu

Po zabezpieczeniu się przed obniżeniem jakości pracy zastosowano natychmiast skuteczne sposoby zwiększenia sprawności, wprowadzając system wyznaczania pracy codziennej. Zaczęto notować dokładnie ilość i jakość pracy, wykonanej codziennie, aby ustrzedz się od stronniczości zawiadowcy i aby osądzić sprawiedliwie każdą robotnicę. Po upływie krótkiego czasu metodyczne spostrzeżenia dały zawiadowcy możność pobudzenia ambicyi robotnic przez powiększenie płacy najzdolniejszym i zmniejszenie zarobków tym, które pracowały poniżej średniej normy. Bobotnice niezdolne, niesumienne i niepoprawne wydalono. Wkrótce potem podjęto badanie, mające na celu wyświetlenie zagadnienia spożytkowywania czasu przez robotnice. Pomiary, dokonane z chronometrem w ręku w celu określenia czasu poszczególnych elementów pracy sprawdzania kulek, dały możność opracowania dokładnych warunków, przy których robotnica pracuje najlepiej i najprędzej, unikając zmęczenia i przepracowania. Badania te wykazały, że robotnice spędzają największą część czasu bez pracy i na gawędach.

nie przychodziło na myśl pracować niesumiennie.

Po zmniejszeniu liczby godzin roboczych do 872 zauważono, że już po upływie 172 godziny od chwili rozpoczęcia pracy robotnice zaczęły się denerwować: odpoczynek stawał się najwidoczniej potrzebny. Ponieważ jest rzeczą słuszną i pożyteczną przerwać pracę w chwili, gdy zjawia się przepracowanie, przeto zaprowadzono odpoczynki dzisięciominutowe po upływie każdych pięciu kwadransów pracy. W czasie rekreacyi, dwóch w godzinach rannych i dwóch w poobiednich, robotnicom nie wolno było pracować. Musiały one wstawać ze swych krzeseł i zmieniać najzupełniej postawę, np. musiały chodzić i rozmawiać.

Niektórzy postawią prawdopodobnie zarzut brutalnego obejścia się z robotnicami, ale czyż może to dotyczyć faktu rozmieszczenia ich w sali daleko od siebie w celu uniemożliwienia rozmowy przy pracy? Zresztą dzięki ograniczeniu godzin roboczych i odpowiedniej organizacyi warunków pracy robotnice mogły rzeczywiście pracować z wytężeniem.

Po doprowadzeniu organizacyi do powyższego stanu, po dobraniu ogółu robotnic, po zabezpieczeniu ich od zbytniego przepracowania i usunięciu wszelkiej opieszałości i wreszcie po wprowadzeniu najlepszych warunków pracy można było przystąpić do podjęcia kroku stanowczego, któryby zapewnił robotnicom duże zarobki, a przedsiębiorcom wysoką sprawność pracy oraz najlepszą jej jakość, czyli nizkie koszta wytwórcze.

Ten ostatni krok polegał na wyznaczaniu codziennego zlecenia normalnego każdej robotnicy, odpowiadającego pracy metodycznej i wytężonej, oraz na wynagradzaniu za wykonanie tego zlecenia w postaci wysokiej premii. W opisanym wypadku zastosowano system płacy, oparty na tak zw. taryfie różnicowej. Polegał on na tern, że zarobek robotnicy zwiększał się proporcyonalnie do sprawności pracy oraz jej jakości. Jak przekonamy się o tern później, różnicowy system płacy dał znaczne zyski w postaci ilości pracy i polepszenia jej jakości.

W okresie kształcenia zawodowego robotnic okazało się rzeczą konieczną określać sprawność ich pracy co godzinę i wysyłać natychmiast instruktora do każdej z robotnic, która nie mogła osiągnąć wymaganej normy; zadaniem instruktora było udzielić jej wszelkiej pomocy, wskazówek i zachęty. Z przykładu tego można wyprowadzić ogólną zasadę, posiadającą znaczenie praktyczne dla ludzi, zajmujących się specyalnie kierowaniem innych.

Nagroda, o ile ma mieć jakikolwiek wpływ pobudzający na ludzi w kierunku zachęcania ich do wytężonej pracy, powinna być udzielana natychmiast po wykonaniu zlecenia. Mało ludzi bowiem umie przewidywać bieg spraw życiowych na okres dłuższy, niż na tydzień, lub co najwyżej na miesiąc. Ludzie ci nie będą pracować z energią, o ile nie mają na widoku zadośćuczynienia bezpośredniego i natychmiastowego.

Jest to jeden z głównych powodów, dla których kooperatyzm lub udział w zyskach, bądź w postaci odstępowania akcyi robotnikom, bądź też wypłacania dywidendy proporcyonalnie do zarobku rocznego, wywarły tak znikomy wpływ pobudzający i zachęcający na robotników. Przyjemne spędzenie czasu kosztem godzin roboczych, którego robotnicy są pewni, o ile nie mają zamiaru pracować, posiada bez porównania większy urok, niż wytężona praca z nadzieją na zyski w postaci dywidendy, wypłacanej po 6 miesiącach. Drugim powodem nie praktyczności systemu przypuszczania do udziału w zyskach jest fakt, że nie obmyślano dotychczas takiej formy pracy współdzielczej, przy której każda jednostka posiadałaby możność rozwinięcia swej osobistej ambicyi, która była i będzie zawsze bodźcem bez porównania potężniejszym od uczucia życzliwości dla ogółu. Kilku próżniaków, którzy odbierają korzyści na równi z pracowitymi kolegami, napewno sprowadzi do swego poziomu najlepszych robotników. Nakoniec jedną z wielkich trudności systemu współdzielczego jest równy podział zysków i fakt, że robotnicy są zawsze gotowi do dzielenia się zyskami, a nie chcą nigdy ponosić strat. W wielu wypadkach nie byłoby nawet rzeczą słuszną i rozsądną dzielić zyski i straty, pochodzące najczęściej z przyczyn, niezależnych od wpływu, kontroli i działalności stowarzyszonych.

Powracając do robotnic, sprawdzających kulki do rowerów, nadmienimy, że ostateczny wynik reform dokonanych polegał na tern, że 35 robotnic wykonywało pracę, wymagającą przedtem 120 pracownic, i że jakość pracy w postaci zmniejszenia liczby przeoczeń podniosła się o ²/₃ w stosunku do wartości poprzedniej.

Robotnice zyskały co następuje:

1)    zarobki wyższe o 80 do 100°/₀;

2)    skrócenie dnia roboczego z 10V₂ do 8Ł/₂ godzin przy półdniowym wypoczynku w każdą sobotę; prócz tego cztery rekreacye codzienne usuwały możliwość przepracowania;

3)    każda robotnica wiedziała, że jest przedmiotem pieczołowitości ze strony zarządu i że w razie niepowodzenia w pracy⁷ ma zapewnioną pomoc osoby wyrobionej zawodowo;

4)    wszystkie robotnice otrzymywały po dwa dni urlopu płatnego co miesiąc, którymi mogły rozporządzać w każdej chwili.

Zyski przedsiębiorstwa polegały na:

1)    znacznem polepszeniu jakości wytwarzanego towaru;

2)    zmniejszeniu kosztów wytwórczych w zakresie sprawdzania, pomimo zwiększenia płac i wydatków na rachmistrzów, instruktorów, kontrolerki oddziałowe i t. p.;

3)    poprawieniu stosunków wzajemnych pomiędzy zarządem a pracownikami, które usuwało możliwość strejków i zatargów.

Te niezwykłe wyniki należy zawdzięczać licznym zmianom i reformom w kierunku stworzenia najdogodniejszych warunków pracy; nie należy przytera zapominać, że najważniejszym czynnikiem był w danym wypadku wybór robotnic, posiadających zdolności spostrzegawcze przy dużej pobudliwości osobistej, a więc wybór, dokonany na podstawach ściśle naukowych.

Wytwarzanie przedmiotów mechanicznych.

Poprzednie przykłady były wybrane umyślnie z pośród najprostszych rodzajów pracy—i można-by wątpić, czy podobnego typu współdziałanie byłoby możliwe i pożądane wobec inteligentnych rzemieślników, a więc ludzi zdolnych do uogólniania i chętnych do samodzielnego wybierania metod najlepszych, i najbardziej naukowych. Następujące przykłady będą miały za zadanie wykazać, że przy najtrudniejszych rodzajach pracy prawa naukowe są jeszcze bardziej złożone, najlepszy rzemieślnik jest wobec nich jeszcze bardziej bezradny, niż prosty wyrobnik, a pomoc człowieka bardziej uzdolnionego do wykrywania praw umiejętności zawodowej i udzielaj ącego wskazówek praktycznych we właściwym zakresie jest dla niego konieczną potrzebą. Przykłady te wyjaśnią najzupełniej pogląd i przekonanie, że w sztukach i rzemiosłach mechanicznych umiejętność kierowania wszyst-kiemi czynnościami robotnika jest tak trudna i złożona, że najbieglejszy w swym zawodzie robotnik nie jest w możności, bądź z braku wykształcenia, bądź z powodu niedostatecznych zdolności umysłowych, objąć i posiąść powyższą umiejętność.

Pewna wątpliwość może wszakże pozostać w umyśle niektórych czytelników. Jeżeli weźmiemy pod uwagę fabrykę, wytwarzającą stale te same maszyny w wielkich ilościach i w której każdy rzemieślnik powtarza bez końca ten sam ograniczony szereg czynności, to można zapytać się, czy pomysłowość każdego robotnika łącznie z pomocą udzielaną co jakiś czas przez zawiadowcę nie daje możności wynalezienia metod tak doskonałych i nabycia takiej biegłości osobistej, że żadne badania naukowe nie zdołałyby znacznie zwiększyć sprawności robotnika.

Przed kilku laty jedna z fabryk, zatrudniająca około 300 robotników i wytwarzająca od 10 czy też 15 lat stale te same maszyny, zwróciła się do nas z propozycyą zbadania, czy wprowadzenie naukowej organizacyi pracy okazałoby się korzystne. Warsztaty były prowadzone od dawna przez zdolnego kierownika, stojącego na czele doskonałych, zawiadowców oddziałowych i robotników, wynagradzanych od sztuki. Zakłady znajdowały się bez wątpienia w lepszym stanie, niż większość warsztatów mechanicznych w danej miejscowości. Kierownik warsztatowy czuł się urażony, gdy go zawiadomiono, że po wprowadzeniu systemu zleceń terminowych wydajność fabryki, przy pozostawieniu dawnego personelu i maszyn, może być podwojona. Oświadczył on, że, według jego zdania, podobne uroszczenia są najzupełniej błędne i że nowe metody nietylko nie będą budzić w nim zaufania, lecz, naodwrót, będą go gniewać ze względu na swą bezpodstawność. Aby dowieść słuszności swych zapatrywań, wskazał on na jedną z obrabiarek, której wydajność wydawała mu się średnią, charakteryzującą ogólny poziom sprawności, proponując wykazanie, że zastosowanie metody naukowej może podwoić wydajność powyższej obrabiarki.

Wskazana obrabiarka charakteryzowała świetnie warsztaty: była ona prowadzona w ciągu 10 czy 12 lat przez doskonałego rzemieślnika, którege biegłość przewyższała poziom ogólny. W pracowniach, gdzie wykonywane są stale te same części maszyn, podział pracy jest doprowadzony do ostatecznych granic, i każdy człowiek wykonywa tylko dość ograniczoną liczbę różnych przedmiotów w ciągu roku.

W obecności obu stron zanotowano sumiennie czas obróbki wszystkich przedmiotów na danej maszynie. Czas obróbki, prędkości i posuwy przy tera stosowane zostały zapisane, jak również i czas ■ustawiania i zdejmowania z maszyny obrabianych przedmiotów. Po żebranin danych, przedstawiających więcej niż średnią sprawność warsztatową, do pracy na obrabiarce zastosowano podstawy or-ganizacyi naukowej.

Przy pomocy czterech suwaków rachunkowych, doskonale obmyślonych i wykonanych umyślnie w celu określenia wydajności obrabiarek do metalów, podjęto szczegółowe zbadanie każdej części maszyny w związku z wykonywanemi na niej robotami. Głębokość skrawania przy różnych prędkościach, posuwy oraz prędkości robocze zostały określone przy pomocy suwaków. Aby otrzymać żądane prędkości, dokonano przeróbek w napędzie. Narzędzia, wykonane ze stali szybkotnącej, były poddane odpowiedniej obróbce termicznej i mechanicznej, przyczem użyto tego samego gatunku stali narzędziowej, co i stosowanej poprzednio w warsztacie. Wykonano nowy specyalny suwak rachunkowy, określający posuwy i prędkości, odpowiadające możliwie najkrótszemu czasowi obróbki. Po stworzeniu warunków, które dały możność pracowania według nowej metod}^, polecono wjdronać dawnemu robotnikowi części, będące przedmiotem uprzednich badań. Korzyści w postaci zwiększenia prędkości dzięki prowadzeniu naukowemu obrabiarki zwiększyły się 2l/₈ raza w wypadkach najgorszych i 9 razy w najlepszych.

Zastąpienie metod empirycznych przez organi-zacyę naukową nie polega jednak wyłącznie na poszukiwaniu najodpowiedniejszych prędkości i na zreformowaniu obróbki warsztatowej. Należy zmienić najzupełniej stosunek robotników do otrzymanego zlecenia i do swych zwierzchników. Ulepszenia maszyn w celu zwiększenia wydajności można osiągnąć stosunkowo bardzo prędko; to samo dotyczy badania czynności i mierzenia czasu wykonania. Ale zreformowanie opinii, umysłowości i przyzwyczajeń 300 robotników jest zawsze sprawą dłuższego czasu; wymaga ono szeregu objek-tywnych przykładów, mających na celu wykazanie wielkich korzyści, wynikających ze stałej zrzeszonej pracy robotników z zarządem. Tak więc dopiero po upływie trzech lat została podwojona wydajność człowieka i obrabiarki w rzeczonej fabryce. Starannie dobrani pracownicy fabryczni wznieśli się wszyscy na wyższy poziom życia społecznego; zarobki ich dzięki wyćwiczeniu zawodowemu podniosły się o 35$. Wydatki na robociznę zmniejszyły się. Zwiększenie szybkości wykonania polegało najwidoczniej na wprowadzeniu metod nowych na miejsce dawnych empirycznych i na szczegółowem zbadaniu czynności ręcznych, zależnych jedynie od biegłości i dzielności robotnika, a nie od wydajności obrabiarki. Zysk na czasie jest przytem często znacznie wyższy od tego, jaki można osiągnąć przez wyzyskanie obrabiarki.

0 skrawaniu metali.

Prawdopodobnie będzie rzeczą pożyteczną wyjaśnić czytelnikom, w jaki sposób, posiłkując się suwakiem rachunkowym i wynikami badań w zakresie sztuki skrawania metali, można pracować dwa i pół do dziewięciu razy prędzej od zdolnego rzemieślnika, pracującego dziesięć przeszło lat przy danej obrabiarce. Pochodzi to stąd, że sztuka skrawania metali jest prawdziwą umiejętnością, której sposób stosowania praktycznego jest tak zawiły, że rzemieślnik, prowadzący obrabiarkę, nie jest w możności trzymać się prawideł naukowych bez pomocy specyalistów zawodowych. Ludzie, mało zapoznani z robotami mechanicznemi, są skłonni uważać fabrykacyę każdego oddzielnego przedmiotu za specyalne zagadnienie, niezależne od wszelkiej innej roboty tego samego typu. Sądzą oni np., że wykonywanie różnych części maszyny parowej wymaga specyalnych wiadomości, nabytych przez pewną kategoryę robotników, poświęcających tej specyalności całe swe życie zawodowe, i że rozwiązywane przytem zagadnienia posiadają zupełnie odmienny charakter od napotykanych np. przy budowie obrabiarek. W rzeczywistości poznanie czynników, różniczkujących wyrób części maszyn parowych i części obrabiarek, jest bardzo proste i łatwe wobec ogólnej umiejętności skrawania metali, której znajomość daje możność szybkiego wykonywania robót mechanicznych wszelkiego rodzaju.

Istota zagadnienia polega na skrawaniu wiórów z przedmiotu kutego lub lanego i na wykończaniu go według dokładnych wymiarów i w czasie możliwie krótkim; kwestya, czy dany przedmiot stanowi część maszyny okrętowej, prasy drukarskiej lub samojazdu, jest drugorzędna. Oto dlaczego człowiek, obznajmiony z umiejętnością skrawania metali, może przy pomocy suwaka rachunkowego prześcignąć nadzwyczajnie w pracy nieznanej dlań przedtem biegłego rzemieślnika i wieloletniego specyalistę. Należy stwierdzić ogólnie, że postępy, osiągnięte w zakresie rzemiosł mechanicznych, zawdzięczać należy pracy ludzi inteligentnych i wykształconych, a nie robotników, pracujących stale w swoim zawodzie. Tylko ludzie wykształceni wstępują na drogę, prowadzącą do stworzenia nauki z dziedziny, w której poprzednio panowała tradycya i empiryzm. Ludzie, przyzwyczajeni, dzięki wykształceniu osobistemu, do uogólniania i wyprowadzania wszędzie ścisłych praw, spotykają się w praktyce zawodowej z wielką liczbą zagadnień typowych, co skłania ich z ży wio-.

Iową koniecznością do logicznego ich grupowania i określania wzorów i praw, zmierzających do rozwiązania zagadnień. Zwracaliśmy już uwagę, że główną podstawą systemu kierownictwa w duchu inicyatywy i zachęty było pozostawienie rozwiązywania zagadnień poszczególnym robotnikom, gdy tymczasem organizacya naukowa powierza zadanie to zarządowi. Czas robotnika jest zużywany codzień na wykonywanie zleceń, i gdyby nawet posiadał on wykształcenie i zdolności uogólniania, to brakłoby mu czasu i sposobności na wyprowadzanie reguł zawodowych. Studya najprostsze nad czynnościami zawodowemi, w rodzaju dokonywania pomiarów czasu, wymagają wspólnej pracy dwóch co najmniej ludzi, z których jeden pracuje, a drugi obserwuje z chronometrem w ręku. Gdyby robotnik posiadał nawet znajomość praw, zastępujących recepty empiryczne, to jego osobisty interes skłoniłby go do zachowania w tajemnicy odkryć, dających mu możność wykonywania większej ilości pracy od kolegów i zapewniających mu z tego tytułu większe zarobki.

Przy organizacyi naukowej obowiązek, połączony zresztą z osobistem zadowoleniem, nakazuje kierownikom poza usuwaniem metod empirycznych zajmować się jeszcze przyzwyczajaniem robotników do stosowania nauki. Wyniki praktyczne, osiągnięte tym sposobem, są tak poważne, że pokrywają czas poświęcony na doświadczenia oraz koszta niezbędne. Metody ścisłe i naukowe zastępują przy tern stopniowo prędzej czy wolniej empiryczne sposoby wykonania, gdy przy dawnych systemach organizacyi było niepodobieństwem pracować w myśl zasad nauki.

Rozwój umiejętności skrawania metali stanowi niezbity dowód pod tym względem. Na jesieni r. 1880, gdy autor przystępował do doświadczeń, omówionych poprzednio, a mających na celu okre-sienie rzeczywistej normy pracy dziennej zdolnego rzemieślnika, Seilers, przewodniczący Rady Tow. Midvale Steel Comp., udzielił mu pozwolenia na dokonanie szeregu doświadczeń w celu określenia najodpowiedniejszego kształtu narzędzi oraz prędkości skrawania stali. Autor mniemał wówczas, że doświadczenia zajmą mu najwyżej 6 miesięcy czasu; gdyby wiedziano wtedy o rzeczywistym okresie czasu, jakiego one wymagały, nie udzielo-noby mu napewno niezbędnego kredytu.

Pierwszą obrabiarką poddaną doświadczeniu była tokarka pionowa o średnicy 1,85 m. Na tokarce tej obrabiano wielkie bandaże parowozowe, wykonane ze stali jednorodnej, przyczem wyznaczano stopniowo kształt noży tak, aby pozwolił on przyśpieszyć pracę. Po upływie 6 miesięcy osiągnięto wyniki praktyczne tak poważne, że pokryły one z okładem wydatki na materyał i robociznę. Równocześnie zaś przekonano się, że wartości zdobyte doświadczalnie stanowiły zaledwie drobną cząstkę umiejętności nieznanej, a pomimo to, niezbędnej do prowadzenia, kierowania i nauczania ciągłego rzemieślników przy ich pracy.

Okres doświadczalny trwał 26 lat, o ile nie brać pod uwagę przerw przypadkowych. Do doświadczeń zbudowano 10 różnych maszyn. Wykonano 30000 do 40000 prób, nie wliczając prób chybionych lub przygotowawczych, których wyniki nie były zanotowane. Określenie praw skrawania kosztowało od 300 do 400 tysięcy rubli; zużyto przytem 400 tonn żelaza i stali.

Praca tego rodzaju jest niezmiernie ciekawa dla każdego, kto zajmuje się badaniami naukowe-mi. Nie należy bowiem zapominać, że dyrektorowie, udzielający pozwoleń na prowadzenie doświadczeń w ciągu długiego szeregu lat i dostarczający na nie środków materyalnych i pomocy, nie mieli na widoku czystej wiedzy naukowej; praktycznym

00

MIR

NOUYft

Patented March 8. 1904

Ÿ FO» Power. *

__

iw-

*.---

i i i i ii i n~ï l i il i i ~ri i i PT HT ~ ~ " ;--------

16 17 W 1» 20 21 ta a U » 26 27 88 29 30 51 32 83 S* 35 80 Î7 A4 30 40 ; F0* SPEEO

muiI. n for Power.

H-m-i-nVa-H-ii ,

kjihgfedcba    LAint    j |ff RouHD-NOSED TOOL

i o 125'i aoTs'i aûB' i aom'i aoias'l    No. 43.    «

-iss*j ai* i o.oq5'i a«o*| 0.025" i aoi»“

à-s î-l-p 2-l-p 8-l-r 4-A-r »-2-r i-L* via vk-a «-2-s *-A-s i-A-f vi-v vA-p /' Combi

5.82 «Tl S.8J 1.40 *.!8 11.47 IO 17J ZŁ7 77.54 84 « «21 53.4    pgg

Tir.r.r.r, î UTHEB..43. / :

LATHE No. 43.

-« .» .A -8.C.0I    .«I .(B    ,08 .08 .00 .09

I i I 11 111111 i m j )¹1M j j ¹ m 1 « n il i m I n ni

.........""H «BRON ssno

œ os

Tools.

ÎI I

Ut~

Number of

•a 0

s Fi

H-

Okmeter for Power.

SPEEO COMBHUTIOR

n m / .313*1 or

irr

Feed

ro 0 1

*>•

ilLl.

J« 15

'S

SpEEO A 1-A-S 7-2-8 8-1-3 4-À-S Rev. OF Spirole \\ im «.»    t.«? &cr

J ’*    o.las

-OS .0»    .«    .09    •o* •»**•*•0 V

i I    I    î    i    I    II«    I I 1 I f

0 | I    2    3    «    5    S 7 8    » 10 U 1* 11

Culs s Number

SI

CO

C_>

u.

Jeden z suwaków rachunkowych do tokarek.

—u»

Ua

OEPTK Of Cut

celem doświadczeń musiało być zdobycie niezbędnych wiadomości, dających możność robotnikom obsługującym maszyny dokładniejszego i szybszego wykonywania swej pracy.

Wszystkie doświadczenia były dokonane w celu otrzymania ścisłej odpowiedzi na dwa pytania, jakie stawia sobie każdy rzemieślnik, podejmujący pracę na jakiejkolwiek obrabiarce, bądź tokarce, heblarce, czy przebij arce:

1)    Na jaką prędkość skrawania powinienem nastawić maszynę?

2)    Jaki mam przyjąć posuw?

Pytania te są tak proste, że wydaje się rzeczą

słuszną pozostawienie decyzyi w tym względzie rzemieślnikowi, posiadającemu odpowiednie doświadczenie i zmysł zawodowy. W rzeczywistości zaś po upływie 26-letniego okresu doświadczeń przekonano się, że w każdym poszczególnym wypadku odpowiedź jest wynikiem rozwiązania złożonego zadania matematycznego, w które wchodzi 12 niewiadomych niezależnych.

na

Każda z tych wielkości niewiadomych, wyszczególnionych poniżej, posiada znaczny wpływ rozwiązanie; wartości liczbowe przy każdej z niewiadomych przedstawiają stopień znaczenia każdego z czynników, wpływających na prędkość skrawania. Niewiadome te są następujące:

A.    Jakość metalu skrawanego, a więc jego twardość oraz inne własności fizyczne, wpływające na prędkość skrawania, zmieniają się od 1 przy obrabianiu stali średniej twardości lub twardego żelaza lanego do 100 przy skrawaniu bardzo miękkiej stali z małą zawartością węgla.

B.    Skład chemiczny stali narzędziowej i rodzaj obróbki termicznej, jakiej ona podlegała. Stosunek zmienia się w granicach od 1 przy nożach ze stali węglistej hartowanej do 7 pïzy najlepszych nożach ze stali szybkotnącej.

C.    Grubość wióra wstążkowego lub skręconego z metalu, jaki skrawa nóż. Stosunek zmienia się od 1 przy grubości wióra 4,75 mm do 3,5 przy grubości 0,4 mm.

D.    Kształt krawędzi tnącej noża. Stosunek zmienia się od 1 przy nożu z krawędzią prostolinijną do 6 przy nożu z krawędzią krzywolinijną.

E.    Obfitość strumienia płynu oziębiającego, skierowanego na narzędzie. Stosunek zmienia się od 1 przy nożu pracującym na sucho do 1,41 przy obfitem polewaniu.

F.    Głębokość skrawania. Stosunek zmienia się od 1 przy głębokości 12,5 m?n do 1,36 przy głębokości 3,15 mm.

G.    Ozas skrawania, to jest czas pozostawania noża pod ciśnieniem bez ostrzenia. Stosunek zmienia się od 1 przy nożach, ostrzonych co półtorej godziny do 1,20 przy nożach ostrzonych co 20 minut.

H.    Kąty cięcia i przylegania pięty noża. Stosunek zmienia się od 1 przy kącie cięcia 68° do 1,023 przy kącie 61°.

I.    Sprężystość przedmiotu obrabianego i narzędzia, wywołująca drgania. Stosunek wynosi od 1 do 1,15, zależnie od obecności drgań.

K.    Średnica przedmiotu lanego czy kutego, jaki podlega obróbce.

L.    Nacisk wióra na narzędzie.

M.    Natężenie poosiowe i posuw obrabiarki przy rozmaitych prędkościach.

Wielu będzie uważać za przesadę z naszej strony, gdy powiemy, że na zbadanie wpływu tych 12 zmiennych na prędkość skrawania metali trzeba było poświęcić aż 26 lat pracy; osoby, które zajmowały się same doświadczeniami, wiedzą jednak doskonale o trudnóśćich, jakie nastręczają się przy rozwiązywaniu zagadnień z tyloma zmiennemi. Znaczne straty czasu były wywołane przez trudności, związane z koniecznością ustalenia 11 zmiennych podczas doświadczenia, mającego na celu zbadanie czynnika dwunastego.

Nadanie jedenastu zmiennym wartości stałych przedstawiało o wiele większe trudności, niż zbadanie znaczenia czynnika dwunastego. Po określeniu znaczenia każdej ze zmiennych, wpływających na prędkość skrawania, należało zużytkować do celów praktycznych osiągnięte wyniki przez znalezienie wzoru matematycznego, wyrażającego w ścisłej formie prawa doświadczalne. Ze skomplikowania tych wzorów można sobie zdać sprawę na podstawie następujących trzech przykładów:¹).

P= 45000 D'Vu,. jP:y,

'S! co

11,9

Ï8 + 240U

2^0,665

0,2373 +

Po dokonaniu tego wszystkiego pozostawało jeszcze znaleźć metodę, dającą możność szybkiego rozwiązywania tych wzorów złożonych, czego wymaga praktyka codzienna. Zdolny matematyk, któryby, posiłkując się tymi wzorami, zajął się ich rozwiązywaniem w celu określenia dokładnej prędkości i posuwu, odpowiadającego określonej pracy, straciłby bez wątpienia 2 do 6 godzin na rozwiązanie jednego tylko zagadnienia tego rodzaju, a może nawet i więcej, jeżeli uwzględnić wszystkie wypadki, zdarzające się w praktyce robotnika, obsługują-

J) We wzorach powyższych V oznacza prędkość skrawania w stopach angielskich na minutę, P—nacisk w funtach, T— czas skrawania, D —głębokość skrawania w calach, F— posuw w calach. (Przyp. tłomacza).

cego obrabiarkę. Znalezienie szybkiej metody obliczania posiadało pierwszorzędne znaczenie, wobec czego zajęto się bezzwłocznie tą sprawą. Kilka razy zwracano się w tym czasie do najlepszych matematyków miejscowych z propozycyą znalezienia za odpowiedniem wynagrodzeniem praktycznej metody obliczania. Jedni z nich ocenili odrazu stan rzeczy, inni, przez grzeczność, zajęli się zagadnieniem w ciągu dwóch do trzech tygodni. Wszyscy zaś dali jednakową odpowiedź, że w wielu wypadkach można rozwiązywać zadania matematyczne, zawierające 4, 5 a nawet 6 zmiennych, ale że jest rzeczą niemożliwą rozwiązać zagadnienie, w które wchodzi 12 zmiennych, chyba przy pomocy bardzo powolnej metody obliczeń przybliżonych.

Sposób szybkiego obliczania do użytku codziennego w warsztacie był jednak sprawą tak ważną, że, pomimo mało zachęcającego stanowiska matematyków, zajmowano się pracą w tym kierunku w ciągu prawie 15 lat, poświęcając na nią znaczną część czasu, przeznaczonego na badania. Cztery lub pięć osób było w różnych czasach obarczonych prawie wyłącznie tern zadaniem. Nakoniec udało się w Bethlehem Steel Works wykonać suwak rachunkowy, przedstawiony na tablicy 18 w pracy p. n. On the art of cutting metals i opisany szczegółowo w notatce, przedstawionej przez p. Karola G\ Bartha Stowarzyszeniu Amerykańskich Inżynierów Mechaników i zatytułowanej: Slide Rules for the Machine Shop, as a part of the Taylor System of Management. Posiłkując się tym suwakiem, każdy mechanik, znający lub nie znający matematyki, może z łatwością rozwiązywać jakiekolwiek najbardziej złożone zagadnienia opisanego typu w ciągu pół minuty, dzięki czemu korzystanie z wyników wieloletnich doświadczeń stało się kwestyą codziennej praktyki.

Przykład ten wyjaśnia należycie, że można zawsze znaleźć metodę praktyczną, pozwalającą szybko posługiwać się najbardziej złożonemi wartościami naukowemi, które wydają się jałowemi ze stanowiska współczesnego wykształcenia technicznego. Omawiane suwaki rachunkowe są stale stosowane od szeregu lat przez rzemieślników, nie posiadających znajomości matematyki. Rzut oka na złożone wzory, wyrażające prawa skrawania metali, wykazuje jasno, dlaczego robotnik, nie znający ich i kierujący się wyłącznie osobistem doświadczeniem, nie może odpowiedzieć dokładnie na pytanie: „Jaką mam zastosować prędkość i jaki posuw?“—gdyby nawet powtarzał bez przerwy tę samą robotę.

Powracając do mechanika, który w ciągu dziesięciu lub dwunastu lat wykonywa bez przerwy te same przedmioty, mało danych przemawia za tern, że z pomiędzy stu nastręczających się metod wybierze on jedyną najlepszą. Nie należy zapominać, że w naszych warsztatach znajdują się obrabiarki z prędkościami, określonemi przez ich twórców, i to dowolnie, bez uzasadnienia naukowego. Zauważono np., że na sto maszyn, których bieg został określony przez konstruktora, ani jedna nie odpowiadała prawidłowej prędkości skrawania. Mechanik, któryby chciał w tych warunkach zastosować się do wskazań naukowych, musiałby najpierw zmienić przystawkę sufitową obrabiarki i bardzo często kształt oraz sposób obróbki termicznej narzędzi, co znajduje się poza jego atry-bucyą i czego nie umiałby samodzielnie wykonać.

Jeżeli dla czytelnika jest rzeczą oczywistą, że zbiór wiadomości praktycznych, nabyty przez rzemieślnika, wykonywającego bez końca te same zlecenia, nie może rywalizować z nauką skrawania metali, to tern bardziej będzie dlań prawdą, że najbieglej szy mechanik, któremu powierzane są co-

dziennie coraz to inne roboty, nie może kusić się o przewyższenie norm, określonych przez metody naukowe. Mechanik ów musiałby posiadać bowiem poza wszechstronną znajomością sztuki skra-

Rffi (®\ ffl

\*-Ąd>    \    \ i W'Bi-

•Hl

; A*

'kwL

^0)C|T» o> Cu^,

!\n

s*.

Ml fp

Suwaki rachunkowe okrągłe.

wania metali jeszcze i umiejętność oraz należytą biegłość rękodzielniczą. Wystarczy przypomnieć sobie, jakie zyski osiągnął Gilbreth przez zbadanie czasu i charakteru czynności w rzemiośle mu-rarskiem, by ocenić wszystkie korzyści z zastosowania metod, dających możność szybszego wykonywania wszystkich rodzajów pracy ręcznej i opartych na naukowem zbadaniu czynności i czasu ruchów elementarnych.

Od trzydziestu lat specyaliści, wyznaczeni przez zarządy niektórych warsztatów amerykańskich, zajmują się wyłącznie badaniem naukowem czynności i czasu ruchów robotnika w najrozmaitszych dziedzinach pracy mechanicznej. Jeżeli weźmiemy pod uwagę, że przodownicy, stanowiący jeden z wydziałów zarządu i pracujący wspólnie z robotnikami, powinni znać się równocześnie na sztuce skrawania metali i na umiejętności określania czynności i czasu, to łatwo zrozumieć, dlaczego najlepszy rzemieślnik-mechanik nie jest w możności pracować z rzeczywistem natężeniem bez codziennej pomocy przodownika. O ile ten fakt stanie się jasnym dla czytelnika, jeden z głównych celów niniejszej pracy będzie osiągnięty.

Omówione poprzednio przykłady wykazują, zdaje się, jasno, dlaczego gospodarka naukowa zapewnia zawsze i we wszystkich wypadkach wyniki bez porównania wyższe, niż inne systemy pracy. Wyniki te są osiągnięte nie dzięki wyraźnej wyższości mechanizmu pewnego typu kierownictwa, lecz przedewszystkiem dzięki gruntownej reformie zasad kierownictwa i. ducha systemu organizacyjnego.

Powracając do poprzednich przykładów, zauważymy, że osiągnięcie niezwykłych wyników należy zawdzięczać głównie:

1)    Zastąpieniu mniemań osobistych i intuicyi robotnika przez reguły naukowe.

2)    Wyborowi naukowemu robotnika, który jest badany, kształcony, przyzwyczajany do wytężonej pracy według określonych prawideł, przyczem utrudnia mu się nieodpowiedni wybór zawodu.

3) Ścisłemu współdziałaniu kierowników i robotników, dzięki czemu pracują oni wspólnie w myśl zasad naukowych; tym sposobem unika się indywidualnego rozwiązywania każdego zagadnienia przez daną jednostkę.

Zastosowanie tych nowych zasad uwalnia robotnika od części owego wysiłku osobistego, wymaganego dawniej, a zadanie, podlegające wykonaniu, jest podzielone w równym stopniu pomiędzy zarząd a robotnika.

Hlefody badania naukowego pracy.

Twórcza praca naukowa wydaje się działalnością bardzo trudną. Rzeczywiście dokładne zbadanie takiej gałęzi wiedzy, jaką jest sztuka skrawania metali, wymaga wielu lat pracy. Umiejętność powyższa zajmuje wszakże w rzemiosłach mechanicznych, z powodu swego bardzo złożonego charakteru, wyjątkowe miejsce. Jednak nawet przy tak złożonej umiejętności po kilku miesiącach badań można zdobyć dostateczną ilość wiadomości, aby opłacić koszta dokonanych doświadczeń. Zasada powyższa sprawdza się w zakresie rozwoju naukowego wszystkich rzemiosł mechanicznych. Pierwsze prawa naukowe, dotyczące skrawania metali, były przybliżone i pomimo to nawet niezupełna znajomość przedmiotu przedstawiała znaczny postęp praktyczny i korzyści w porównaniu z zupełnym brakiem wiadomości dokładnych lub w porównaniu z prawidłami empirycznemi, używanemi dotychczas, gdyż prawa te dały możność robotnikom przy pomocy kierownictwa wykonywać pracę lepiej i pośpieszniej.

Tak np. w bardzo krótkim czasie wynaleziono jeden czy dwa typy narzędzi, pozostawiające bardzo wiele do życzenia, o ile porównać je z narzędziami, obmyślonemi w czasie późniejszym, ale zato bezwarunkowo doskonalsze od używanych poprzednio. Narzędzia te, uznane za normalne, dały możność natychmiastowego zwiększenia szybkości wszystkich zaopatrzonych w nie obra-bierek warsztatowych. Po upływie krótkiego czasu narzędzia powyższe były zastąpione przez inne, uznane znów za normalne, które z biegiem czasu spotkał los poprzednich dzięki wynalezieniu nowych, jeszcze lepszych.

Umiejętności, dotyczące rozmaitych rzemiosł mechanicznych, są po największej części o wiele prostsze od sztuki skrawania metali. Bardzo często prawa i reguły są tak proste, że nie zasługują na miano nauki.

W większości rzemiosł całkowita wiedza polega na przeprowadzeniu niezmiernie prostych badań czynności i czasu ruchów elementarnych, z których składa się każda drobna cząstka pracy rzemieślnika; badanie dokonywane jest zazwyczaj przez człowieka, zaopatrzonego jedynie w chronometr i notatnik. Setki specyalistów tego rodzaju zajmują się obecnie określaniem elementarnych reguł naukowych w dziedzinach, opanowanych poprzednio wyłącznie przez empiryzm. Badania Gil-bretha nad techniką murarstwa wymagają poszukiwań o wiele więcej złożonych, niż w innych rzemiosłach. Ogólne prawidła polegają na następujących zasadach:

1)    Należy wyszukać 10 lub 15 ludzi, pochodzących o ile można z różnych zakładów, różnej narodowości i posiadających specyalną biegłość w rzemiośle, podlegającem badaniu.

2)    Należy zbadać dokładnie szereg czynności i ruchów elementarnych przy wykonywaniu danej pracy przez każdego z robotników, posługującego się swemi własnemi narzędziami.

4)    Należy usunąć wszystkie ruchy powolne i bezużyteczne.

3) Należy zmierzyć z chronometrem w ręku czas niezbędny do wykonania każdego z ruchów elementarnych i wybrać schemat postępowania, dający możność zaoszczędzenia największej ilości czasu.

5)    Po tern usunięciu należy ułożyć szereg ruchów najprędszych i najskuteczniejszych i zastosować najlepsze narzędzia.

Nowa metoda, określona przez szereg najszyb

r ^    JL—i 7

1-

7~

Ht

ZUl

Im.

2~

2a

Normalne noże tokarskie do zdzierania żelaza lanego i stali.

szych ruchów, zastępuje od tej pory dziesięć lub piętnaście metod gorszych, używanych poprzednio; staje się ona metodą normalną, wykładaną najpierw przodownikom, a następnie za ich pośrednictwem wszystkim robotnikom zakładu, aż do chwili zastąpienia jej przez nowy szereg czynności, jeszcze korzystniejszy. Zapomocą tego prostego sposobu postępowania są określane jedna za drugą zasady umiejętności rzemieślniczej.

Podobnie badany jest każdy rodzaj używanych narzędzi. Przy dawnych metodach kierownictwa każdy robotnik zmuszony był zdawać sobie sprawę ze sposobu jak najprędszego wykonania swej pracy, czego wynikiem była zawsze wielka rozmaitość kształtów i typów narzędzi, stosownie do ich najrozmaitszego przeznaczenia i celn.

Metoda naukowa wymaga przede wszy stkiem pilnego zbadania każdego z licznych kształtów empirycznych, jakie nadano narzędziom; następnie, po zbadaniu szybkości pracy, jaką można osiągnąć przy każdym typie narzędzia, polega ona na skupieniu w jednem narzędziu poszczególnych zalet i otrzymaniu tym sposobem narzędzia typowego, nadającego się do pracy szybszej i doskonalszej. Narzędzie typowe zostaje wprowadzone na miejsce dawnych i jest używane powszechnie aż do chwili, gdy nowe badania czasu dadzą możność zastąpienia go przez lepsze.

Rozważania powyższe wystarczą, by wykazać, że rozwój nauki nie wymaga nadzwyczajnych wysiłków i może być wynikiem pracy zwykłych ludzi, nie posiadających wszechstronnego wyrobienia naukowego, lecz że z drugiej strony powodzenie najprostszej próby w dziedzinie, w której poprzednio panował wyłącznie wysiłek indywidual-ny, wymaga danych doświadczalnych, systemu organizacyjnego i zrzeszonej pracy.

Psychologia robotnika.

Istnieje jeszcze jeden rodzaj poszukiwań naukowych, o którym mówiliśmy już kilkakrotnie w niniejszej pracy i na który chcielibyśmy zwrócić obecnie specyalną uwagę: jest to badanie szczegółowe pobudek działania ludzkiego. Na pierwszy rzut oka wydaje się, że jest to sprawa osobistej obserwacyi i rozumowania i że dziedzina powyższa nie przedstawia materyału do ścisłych badań naukowych.

Nie ulega wątpliwości, że prawa, wynikające z doświadczeń tego rodzaju i dotyczące wyjątkowo złożonego ustroju, jakim jest jednostka ludzka, podlegają większej liczbie wyjątków, niż prawa, dotyczące rzeczy materyalnych. Niemniej jednak prawa te istnieją i można je zastosować względem znakomitej większości ludzi. Ściśle wyrażone prawa mogą znacznie ułatwiać metodykę kierownictwa. W celu ich wykrycia autor dokonał szczegółowych doświadczeń drobiazgowo przygotowanych, które zajęły mu lat kilka i były przeprowadzone w sposób podobny jak i poprzednie.

W zagadnieniach tego rodzaju największe znaczenie posiada prawo, dotyczące wpływu stosowania zasady zleceń terminowych na sprawność robotnika. Zasada powyższa jest tak poważnym czynnikiem w mechanizmie organizacyi naukowej, że bardzo wielu zna ostatnią jako metodę zleceń terminowych.

Idea zlecenia terminowego nie zawiera nic nowego. Każdy z nas przypomni sobie z łatwością, że zasada powyższa była stosowana z powodzeniem w latach szkolnych. Doświadczony nauczyciel nie wyznacza swym uczniom nigdy lekcyi nieokreślonej, lecz, naodwrót, daje codzień ściśle określone zadanie do wykonania każdemu z uczni, wyjaśniając dokładnie, czego każdy z nich ma się nauczyć z każdego przedmiotu. Tylko tym sposobem może on osiągnąć rzeczywiste i systematyczne postępy. Większość dzieci rozwijałaby się bardzo powoli, gdyby, zamiast zadać im lekcyę, zwracano się do nich ze zwykłą prośbą o jak największą pilność przy pracy. Wszyscy jesteśmy dorosłemi dziećmi—i napewno większości robotników podobałaby się myśl otrzymywania codzień określonego zadania, które należałoby wykonać na dany termin. Zlecenie takie byłoby dla robotnika dokładnym wzorcem, umożliwiającym ciągłe sprawdzanie postępu w robocie, i dawałoby zadowolenie osobiste, w postaci wykonania zlecenia na czas, co posiada również pewną wartość.

Autor opisał w innej pracy szereg doświadczeń nad robotnikami, wykazując, że niepodobieństwem jest skłonić ich do pracy wytężonej powyżej średniej normy bez równoczesnego znacznego i stałego powiększenia zarobku. Szereg tych doświadczeń wykazał również, że można znaleźć wielu robotników, którzy zgadzają się chętnie pracować z zapałem w nowych warunkach, o ile podwyżka zarobku jest stała. Co zaś do stosunku procentowego wzrostu zarobku do większej sprawności, to zależy on od rodzaju pracy, wykonywanej przez człowieka.

Jeden z warunków bezwzględnie koniecznych polega na tern, by robotnik, otrzymujący zlecenie, wymagające znacznej dzielności osobistej, miał zapewnioną płacę według najwyższej skali za każdym razem, gdy je wykona w oznaczonym terminie. Reforma nie polega bowiem wyłącznie na tern, by wyznaczać codzień zlecenia każdemu robotnikowi: należy ją uzupełnić wypłacaniem znacznych premii za wykonanie w terminie. Trudno ocenić słusznie wpływ tych dwóch czynników na zwiększenie sprawności zawodowej robotnika, o ile nie widziało się tych samych ludzi, pracujących według jednej i drugiej metody. Dopiero po ścisłych doświadczeniach nad robotnikami równej wartości, zajętych przy najróżnorodniejszych robotach, można przekonać się naprawdę o niezwykłych i wyjątkowo zgodnych wynikach, osiągniętych przez prawidłowe zastosowanie zasady zleceń i premii.

Dwa czynniki, norma pracy i premia, są głównymi trybami mechanizmu organizacyi naukowej. Ich znaczenie podkreśla specyalnie fakt, że są one jak gdyby uwieńczeniem całego systemu, wymagając uprzednio współdziałania wszystkich innych czynników, jak: organizacyi przygotowywania zleceń, badania szczegółowego czasu, ujednostajnienia metod i narzędzi, wyrobienia przodowników i zawiadowców, systemu kartkowego, suwaków rachunkowych i t. p.

O konieczności ciągłego prowadzenia i nauczania robotników.

Mówiliśmy już kilkakrotnie o konieczności systematycznego nauczania robotników, w duchu najkorzystniejszego sposobu wykonania pracy. Wydaje się jednak rzeczą pożyteczną wyłożyć bardziej szczegółowo, w jaki sposób odbywa się powyższe nauczanie. W warsztatach mechanicznych, prowadzonych według metod nowoczesnych, przygotowywane są w specyalnem biurze instruk-cye] piśmienne, przedstawiające szczegółowo najlepsze sposoby wykonania każdego zlecenia. In-strukcye powyższe są wynikiem wspólnej pracy pracowników biurowych, posiadających ściśle określone funkcye wykonawcze. Jeden z nich jest na-przykład specyalistą w badaniu prędkości, posuwów i narzędzi, posiłkuje się przytem opisanymi poprzednio suwakami rachunkowymi; drugi bada czynności, jakie winien wykonać robotnik przy szybkiem zakładaniu lub zdejmowaniu z maszyny przedmiotów obrabianych; trzeci, spożytkowując wyniki, dostarczone przez poprzedników, opracowuje tablicę czasu, przeznaczonego na wykonanie każdego elementu roboty. Instrukcye każdego z tych ludzi są wypisane na kartce, doręczanej robotnikowi.

Pracownicy wymienieni przepędzają z konieczności rzeczy większą część czasu w biurze, gdzie są zgromadzone do ich rozporządzenia wszystkie wskazówki i dane doświadczalne, z których korzystają oni bezustannie, i gdzie panuje spokój i warunki niezbędne przy pracy. Natura ludzka jest jednak taka, że wielu robotników, pozostawionych samym sobie, nie trzyma się przepisanych instrukcyi. Jakoż trzeba, aby specyalni przodownicy i zawiadowcy baczyli na to, czy robotnicy rozumieją instrukcye i stosują się do nich.

Przy nowej organizacyi dawnego jedynego zawiadowcę zastępuje ośmiu ludzi, z których każdy posiada inny zakres działalności, obejmującej wszakże wspólną dziedzinę przygotowywania zleceń. Ludzie ci są zarazem doskonałymi przodownikami, nauczaj ą i prowadzą dzielnie robotników w ich zajęciach, przepędzając cały czas w warsztatach. Podzawiadowcy i instruktorzy, zawdzięczający swe stanowiska osobistej biegłości i-specyalizacyi, mo-i gą nietylko udzielić odpowiednich wskazówek robotnikom. lecz w razie potrzeby umieją oni wykonać sami daną robotę w celu przekonania bezpośredniego danej jednostki o wyższości i znakomitości nowej metody.

Jeden z tych instruktorów, inspektor, spraw-1 dza, czy robotnik rozumie dobrze rysunki i in-fl strukcye. Udziela on wskazówek, na czem ma po-| legać praca, wymagana od rzemieślnika: czy nal dokładności i wykończeniu, czy też, naodwrót, na| odrobieniu zgruba i na pośpiechu, gdy nie zależ;yi na dokładności. Drugi instruktor, zawiadowca! oddziałowy, pokazuje, jak należy zakładać przed-J mioty na maszynę i jakie należy wykonywać ruchy 1 aby pracować z największą prędkością. Trzeci; zawiadowca biegu roboty, sprawdza, czy obrabiar i ka jest puszczona na właściwą prędkość i czy jes| stosowane odpowiednie narzędzie, dające możności wykonania zlecenia w najkrótszym czasie. Proca tych instruktorów, wskazówek udziela robotnikowi

jeszcze czterech urzędników: zawiadowca biegu obrabiarek, którego pieczy powierzone są maszyny i pędnie, rachmistrz, opracowujący kartki na wypłaty, urzędnik, określający porządek, w jakim powinny być wykonywane roboty, i wyznaczający metodę przechodzenia ich z pracowni do pracowni, i wreszcie urzędnik, utrzymujący ogólną dyscyplinę warsztatową i łagodzący wszystkie tarcia organizacyjne.

Nie należy zapominać, że nie wszyscy robotnicy, zajęci stale przy tej samej pracy, mogą być pozostawieni bez pomocy i nadzoru: jednostki niedostatecznie obeznane z pracą zawodową, wymagają większej uwagi i pomocy.

Gdy robotnik nabierze, dzięki wszystkim tym zarządzeniom i ułatwieniom, odpowiedniej wprawy oraz biegłości i zaczyna pracować bez trudności, otrzymuje się wrażenie, że nowy system dąży do zrobienia zeń automatu. Sami robotnicy wyrażają się często w pierwszych dniach pracy według nowej metody, że nie zdołają oni pomyśleć lub wykonać jakiegokolwiek ruchu, żeby ktoś ich nie ubiegł w myśli lub nie przeszkodził w czynności. Dodajmy, że podobna krytyka spotyka wszystkie nowoczesne formy podziału pracy. Nowoczesny chirurg nie ma napewno węższego światopoglądu, niż pierwsi osadnicy amerykańscy, a jednak ci ostatni byli w jednej osobie chirurgami, architektami, cieślami, rolnikami, żołnierzami, a stosunki prawno-społeczne zmuszeni byli regulować z bronią w ręku. Pomimo tej zasadniczej różnicy nie można twierdzić, by życie chirurga było bardziej ograniczone, niż życie osadnika. Liczne zagadnienia, jakie musi on rozwiązywać, są złożone, trudne i wymagają szerokiego widnokręgu umysłowego. Należy zauważyć, że kształcenie chirurga odbywa się według tej samej prawie metody, co i robotnika, podporządkowanego organizacyi naukowej.

Taylor. 0 organizacyi.

W pierwszych latach nauki chirurg znajduje się pod bezpośredniem kierownictwem praktyka, który zapoznaje go nadzwyczajnie drobiazgowo z tajnikami pracy zawodowej. Młody chirurg dostaje do swego rozporządzenia najlepsze narzędzia, z których każde było przedmiotem specyalnych study ów, wraz ze wskazówkami, jak korzystać z nich najracyonalniej. Kształcenie nie powstrzymuje w niczem rozwoju umysłowego chirurga, lecz, na-odwrót, daje mu w krótkim czasie najlepsze podstawy umiejętności poprzedników. Więcej, młody chirurg, uzbrojony w metody i narzędzia, odpowiadające najnowszym postępom nauki, może zwrócić swe usiłowania i spożytkować swe zdolności i pomysłowość na posunięcie naprzód rozwoju nauki, a nie na odnajdywanie rzeczy już znanych. Tak samo i robotnik, korzystający z pomocy licznych instruktorów, znajduje się w warunkach równie pomyślnych, a nawet najczęściej o wiele pomyślniejszych, niż gdyby miał on rozwiązywać samodzielnie powierzone mu zagadnienia i wykonywać sam całą swą robotę.

Jeżeli jest prawdą, że robotnik może nabyć biegłości bez pomocy instruktorów i bez posiłkowania się prawami naukowemi, to wypadałoby, że młodzieniec, wstępujący do kolegium, gdzie znajduje profesorów, mogących nauczyć go matematyki, fizyki, chemii, łaciny i greckiego, postąpiłby lepiej i słuszniej, ucząc się sam tych wszystkich przedmiotów bez pomocy nauczyciela. Cała różnica pomiędzy tymi dwoma wypadkami polega na tern, że uczniowie przychodzą do nauczyciela, gdy natura pracy robotnika wymaga, by nauczyciel przychodził do niego. Jako ogólną zasadę można przyjąć, że dzięki otrzymanym instrukcyom robotnik o pewnej wartości umysłowej może wykonywać prace bardziej złożone, bardziej zajmujące i korzystniejsze od poprzednich. Wyrobnik, nadający się jedynie do przeładowywania z jednego końca warsztatów na drugi materyałów surowych lub przedmiotów wytwarzanych, może wyuczyć się prawie zawsze elementarnych czynności rzemieślniczych i zapewnić sobie stanowisko społeczne i zarobki, związane z tym zawodem. Pomocnik robotnika-mechanika, pracujący przy przebij arce lub nożycach, może z biegiem czasu podjąć się pracy bardziej złożonej na tokarce i heblarce. Najinteligentniejsi z nich stają się instruktorami i zawiadowcami.

Wydaje się, że przy organizacyi naukowej robotnik jest mniej pobudzany i zachęcany do wykazywania pomysłowości przy poszukiwaniach w zakresie udoskonalania metod pracy i narzędzi. Nie może on co prawda stosować innych metod i narzędzi, prócz wskazanych: to też należy zachęcać i nagradzać każdego człowieka, który da myśl w kierunku jakiegokolwiek ulepszenia, a obowiązkiem zarządu jest zbadać za każdym razem nową metodę i określić na mocy szeregu doświadczeń ścisłych, jakie zalety posiada nowy pomysł wobec dawnej praktyki. Jeżeli nowa metoda posiada wyraźną wyższość nad dawniejszą, to powinna ona być urzędowo wprowadzona do wszystkich oddziałów fabryki. Zaszczyt dokonania wynalazku powinien przypaść w udziale wyłącznie robotnikowi, którego należy prócz tego wynagrodzić pieniężnie za pomysłowość. Inicyatywa robotnika jest pobudzana tym sposobem o wiele skuteczniej, niż przy jakiejkolwiek innej metodzie.

fałszywe pojmowanie organizacyi naukowej z powodu pomieszania jej zasad ze szczegółami praktyki.

Historya rozwoju organizacyi naukowej upoważnia nas do zrobienia jednej uwagi. Mechanizm organizacyjny nie powinien być rozpatrywany jako rzecz identyczna z treścią systemu. Mechanizm sam w sobie może w jednym wypadku spowodować opłakane skutki, w innych zaś dać wyjątkowo pomyślne wyniki. Zależy to od tego, czy dostosujemy reformy do zasad podstawowych, czy też pogardzimy prawdziwą filozofią systemu. Setki ludzi popełniły już błąd, polegający na nieodróżnianiu mechanizmu organizacyi od jej treści.

Gantt, Barth i autor przedstawili Amerykańskiemu Stowarzyszeniu Inżynierów Mechaników swe prace, dotyczące organizacyi naukowej, w których opisany został szczegółowo sam mechanizm. Z najważniejszych czynników nowej organizacyi można wymienić:

Badanie czasu, narzędzi i metod przed reformą.

Podział pracy w zastosowaniu do kierownictwa i wzmocnienie nadzoru, spełnianego dawniej przez jednego zawiadowcę.

Ujednostajnienie narzędzi i przyrządów stosowanych w fabryce oraz czynności wykonywanych przez każdego robotnika przy poszczególnym rodzaju pracy.

Zalety praktyczne biura przygotowywania robót.

Zastosowanie suwaków rachunkowych i innych sposobów zaoszczędzania czasu.

Wprowadzenie kartek instrukcyjnych dla robotników.

Idea zleceń terminowych w związku z wyznaczaniem znacznych premii za wykonanie.

Różniczkowy system płacy.

Symboliczne znakowanie narzędzi i przedmiotów wytwarzanych, ułatwiające zapamiętanie i ogólną oryentacyę.

Wymienione czynniki są szczegółami mechanizmu organizacyjnego. Jego treść polega na po-łączonem działaniu czterech zasad podstawowych, wypowiedzianych poprzednio. Gdy niektóre czynniki mechanizmu, np. badanie czasu, są stosowane wbrew rzeczywistej filozofii systemu, wyniki są bardzo często opłakane.

Nieszczęście chciało, że wielu, oczarowanych zasadami organizacyi naukowej, podejmuje się zbyt pośpiesznie zastosowania tego systemu w praktyce, pomijając uwagi ludzi, którzy poświęcili lata całe pracy w dziedzinie reorganizacyi przemysłu. Jednostki te natrafiają często na znaczne trudności, przeszkody w rodzaju strejków i odstępują od powziętego zamiaru pod naciskiem zewnętrznych wydarzeń. W pracy zatytułowanej: Gospodarka fabryczna (Shop management) autor zwrócił specyalnie uwagę na możliwe zawody, na jakie narażają się kierownicy, usiłujący przeprowadzić zbyt raptowne zmiany w systemie organizacyjnym. Szkoda, że w wielu razach przestrogi pod adresem reformatorów były nieliczne i przy tern słabo uwzględniane. Dobór jednostek, badanie czasu czynności, ujednostajnienie narzędzi, zbadanie każdej poszczególnej maszyny w celu dokładnego jej wyregulowania—wszystko to zajmuje dużo czasu; od zbadania zaś tych elementów zależy powodzenie przedsięwzięcia. Z drugiej strony—wielkie zagadnienie przekształcenia systemu organizacyjnego polega na zupełnej zmianie światopoglądu i przyzwyczajeń zarówno robotników, jak i kierowników. Zmiana pojęć może się odbywać jedynie stopniowo na drodze przedstawianych robotnikowi przykładów praktycznych, które w połączeniu z instrukcyami przekonywają go po upływie pewnego czasu o wyższości organizacyi naukowej. Ta zmiana światopoglądu robotnika wymaga czasu: nie należy więc działać ze zbytnim pośpiechem. Autor ostrzegał i uprzedzał wielokrotnie tych, którzy chcieli zmienić system organizacyjny, że jest to sprawa dwóch, trzech, a nawet często 4 i 5 lat. Pierwsze zmiany powinny być przeprowadzane z niezwykłą rozwagą, należy zastosować je względem jednego robotnika, wyczekując cierpliwie, aż przekona się on o korzyściach, jakie mu daje nowa metoda. Trzeba, aby robotnicy kolejno jeden po drugim dochodzili do zmian w swej praktyce zawodowej. Gdy czwarta lub trzecia część ludzi, zatrudnionych w zakładzie przemysłowym, zostanie wyćwiczona według nowej metody, dalszy rozwój posuwa się w szybkiem tempie, gdyż w ciągu okresu pierwszego zjawia się stanowczy zwrot w opinii ogólnej i prawie wszyscy robotnicy, pracujący według dawnego systemu, chcą zapewnić sobie korzyści, osiągnięte przez towarzyszów, pracujących w nowych warunkach.

Autor nie zajmuje się od pewnego czasu zaprowadzaniem organizacyi swego pomysłu, wobec czego nie waha się wyrazić powinszowania tym towarzystwom, które zdobyły naprawdę zespół ludzi, wyrobionych w zakresie wprowadzania nowego systemu kierownictwa i przenikniętych głęboko jego zasadami. Nie wystarcza bowiem, żeby ten lub ów człowiek stał na czele zakładu, posiadającego organizacyę naukową, aby wszędzie i zawsze dał sobie radę.

Człowiek, podejmujący się opracowywania kolejnych etapów reorganizacyi, szczególniej w zakładach, gdzie praca jest złożona, powinien posiadać osobiste doświadczenie, dające mu możność pokonywania specyalnych trudności, jakie napotyka się zawsze w okresie przejściowym. Jest to powód, dla którego autor zamierza poświęcić resztę swego życia na udzielanie rad ludziom, zamierzającym oddać się zawodowo pracy organizacyjnej w duchu nowoczesnym, i na dawanie wskazówek kierownikom przemysłowym w zakresie wyznaczania kolejnych etapów reorganizacyjnych.

Ludzie, zamierzający wprowadzić organizacyę naukową, powinni zwrócić uwagę na następujące zdarzenie. Dyrektorowie pewnego znanego przedsiębiorstwa, pomijając warunki pomyślnego przeprowadzenia reform bez narażania się na strejki lub zmniejszenie zysków przedsiębiorstwa, próbowali zwiększyć w szybkiem tempie wytwórczość wielkiej i bardzo złożonej fabryki, zatrudniającej 3000 lub 4000 robotników. Autor uprzedził przy rozpoczynaniu reform, że należy działać nadzwyczajnie powoli i że reorganizacya przedsiębiorstwa tego typu powinna zająć około 3 do 5 lat.

Kierownicy posiadali wyrobienie niepowszednie oraz rzadko spotykany entuzyazm do pracy i prawdopodobnie żywili szczery zamiar podniesienia dobrobytu robotników. Rada autora była jednak pominięta: kierownicy sądzili, że, łącząc mechanizm organizacyi naukowej z zasadami systemu inicyatywy i zachęty, można w ciągu jednego lub dwóch lat osiągnąć to samo, co normalnie wymagało dwa razy dłuższego okresu czasu. Wartości doświadczalne, dostarczone np. przez dokładne badanie czasu czynności, są potężnym środkiem, który może być spożytkowany w kierunku wykształcenia zawodowego i stworzenia harmonii pomiędzy robotnikiem a zarządem, ale również i w kierunku zmuszenia robotników do zwiększenia wytwórczości dziennej bez żadnych dla nich korzyści osobistych. Na nieszczęście, kierownicy omawianego przedsiębiorstwa nie poświęcili czasu i nie dołożyli starań na wyrobienie przodowników, mających nauczać i prowadzić robotników. Spróbowali oni, godząc system organizacyi z zawiadowcą dawnego typu na czele z nowoczesną ideą w postaci ścisłego badania czasu czynności, skłonić robotników, pomimo ich woli i bez wyraźnych dla nich korzyści, do pracy bardziej wytężonej pomijając stopniowe wyrabianie według nowej metody oraz przekonywanie podwładnych na drodze bezpośredniego przykładu, że praca na zlecenie wymaga co prawda więcej energii, ale zapewnia za to większy dobrobyt. Wynikiem pominięcia tych zasadniczych podstaw był szereg strejków, które wywołały następnie niezadowolenie względem reformatorów i spowodowały powrót do dawnych błędów w spotęgowanej formie. Przykład‘ten jest zacytowany umyślnie w celu wykazania bezpłodności i szkodliwości usiłowań stosowania mechanizmu organizacyi naukowej bez zwracania uwagi na jej treść zasadniczą oraz prób skrócenia długiego okresu przekształcania, którego konieczność wykazała praktyka i doświadczenie. Należy przytem podkreślić z naciskiem, że kierownicy omawianego przedsiębiorstwa byli ludźmi zdolnymi i wyrobionymi, że niepowodzenie zamiaru nie można przypisać nieznajomości rzeczy, lecz porwaniu się na rzecz niemożliwą do wykonania. Ludzie ci uznali następnie swój błąd i należy mieć nadzieję, że ich próba będzie przestrogą dla innych.

Zaznaczymy przy sposobności, że w ciągu trzydziestu lat działalności autora na polu wprowadzania organizacyi naukowej do fabryk nie miał on nigdy do czynienia ze strejkiem, nawet w okresie krytycznych zmian metody, o ile reformy były dokonywane zgodnie z zasadami. Jeżeli powierzyć reorganizacyę ludziom rozważnym i doświadczonym, to niema najmniejszej obawy strejku lub za-wikłań w ruchu fabrycznym.

Jeszcze raz należy podkreślić, że nie można bezwarukowo podejmować się reorganizacyi zakładu, w którym praca jest złożona i trudna, o ile dyrektorowie nie są przeniknięci nawskroś zasadami i duchem nowych metod i o ile nie są skłonni do zgodzenia się na wszystkie konieczne warunki, a zwłaszcza na długotrwałość okresu przejściowego.

Podział osiągniętych zyskóu).

Ludzie, szczególnie interesujący się dolą warstwy robotniczej, będą ubolewać, że robotnik, którego nauczono podwajać swą wytwórczość, nie otrzymuje podwójnej płacy. Inni, interesujący się wysokością dywidendy, będą ubolewać nad podniesieniem płac. Na pierwszy rzut oka wydaje się rzeczą wysoce niesprawiedliwą, że zdolny ładowacz gęsi surowcowych, którego wyuczono przenoszenia ich 3,6 razy więcej, niż to czyni niewprawny robotnik, otrzymuje podwyższenie płacy, wynoszące zaledwie 60%. Przed wydaniem orzeczenia stanowczego należy zbadać wszystkie strony zagadnienia. Przy powierzchownem badaniu uwzględnia się jedynie umowę dwóch stron zainteresowanych: robotników i przedsiębiorców, zapomina się zaś o trzeciej w osobie całego ludu-spożywcy, kupującego przedmioty, wytwarzane przez dwóch pierwszych i który, w ostatecznym obrachunku, wypłaca zarobki robotnikom i zyski pracodawcom.

Interesy ludu, jako całości, powinny posiadać pierwszeństwo przed innymi, — i ta trzecia strona powinna brać udział w podziale zysków.

Rzut oka na dzieje przemysłu wykazuje, że przedewszystkiem lud wyciąga korzyści z rozwoju życia przemysłowego. W ostatniem stuleciu najpotężniejszym czynnikiem zwiększenia wytwórczości, a więc, pośrednio, i dobrobytu całego świata cywilizowanego, było wprowadzenie do przemysłu maszyn, zastępujących pracę ręczną robotnika. Nie ulega przy tern wątpliwości, że największe zyski przypadły w udziale spożywcom. W ciągu bardzo krótkiego czasu dywidendy, otrzymywane przez ludzi, wprowadzających nowe maszyny, zwłaszcza patentowane, zwiększały się bardzo znacznie i bardzo często, niestety nie zawsze, wpływały na powiększenie zarobków, na skrócenie dnia roboczego i na polepszenie warunków pracy. Największe korzyści szły wszakże do kieszeni spożywcy. Wprowadzenie organizacyi naukowej wywoła niewątpliwie taki sam skutek, jak i zastosowanie maszyn w przemyśle.

Powróćmy do naszego ładowacza gęsi surowcowych. Można stwierdzić, że największa część zysku, pochodzącego ze zwiększenia sprawności ładowacza, stanie się własnością spożywcy w postaci tańszej surówki. Zanim więc zdecydujemy, w jakim stosunku powinien być podzielony zysk pomiędzy robotnikiem a przedsiębiorcą, ile powinien otrzymać ładowacz i ile towarzystwo hutnicze, należy rozpatrzyć wszystkie strony zagadnienia.

1)    Jak już zauważyliśmy poprzednio, ładowacz surówki nie jest człowiekiem nadzwyczajnym i trudnym do wyszukania, lecz jest to jednostka typu wołu roboczego, ociężała pod względem fizycznym i umysłowym.

2)    Zmęczenie tej jednostki po pracy jest najzupełniej normalne i odpowiada zmęczeniu zdrowego i dobrze zbudowanego robotnika po pracowitym dniu powszednim. Gdy człowiek jest przepracowany, norma i rozkład roboty były źle określone, co jest rzeczą niemożliwą przy organizacyi naukowej.

3)    Przyzwyczajenie do pracy według nowej metody nie zależy od inicyatywy, pochodzenia i charakteru danego robotnika; umiejętność ładowania surówki zdobył on np. za pośrednictwem innej osoby.

4)    Sprawiedliwość wymaga, by ludzie tej samej wartości byli jednakowo płatni. Byłoby wysoce niesłusznem wyznaczać temu robotnikowi 3,6 razy większą płacę w stosunku do zarobków jego towarzyszy tej samej wartości i pilności.

5)    Jak wyłożyliśmy poprzednio, zwiększenie

płacy o 60$ nie jest wynikiem przybliżonej oceny inżyniera warsztatowego lub zawiadowcy oddziałowego, lecz wypływa konsekwentnie z długiego szeregu doświadczeń, przeprowadzonych najzupełniej bezstronnie i mających na celu wykazanie, jaka zwyżka leży w rzeczywistym interesie robotnika ze względu na jego psychologię.

Tak więc ładowacz surówki, którego zarobki wzrosły o 60%, nie powinien budzić współczucia, lecz, naodwrót, powinno mu się winszować.

Zresztą fakty są wymowniejsze od poglądów i teoryi. Znamiennym tego wyrazem jest powszechne zadowolenie ze zwiększenia zarobków, jakie odczuwają robotnicy, zorganizowani według nowego systemu w ciągu ostatnich lat trzydziestu. Takie samo zadowolenie panuje w kołach przedsiębiorców z powodu zwiększenia dywidendy.

Autor jest przekonany, że trzecia strona w osobie spożywcy coraz lepiej będzie sobie zdawać sprawę ze stanu rzeczy i zacznie nalegać na zadośćuczynienie słusznym wymaganiom ogółu. Spożywca zażąda jak największej sprawności przedsiębiorców i pracowników, nie będzie tolerował dłużej typu właściciela, interesującego się wyłącznie dywidendą, odmawiającego współudziału w pra-cy, grożącego stale robotnikom i zmuszającego ich do zwiększania wytwórczości za nizkie wynagrodzenie. Nie będzie on również tolerował przemocy pracowników, żądających ciągle zwiększenia płac, skrócenia dnia roboczego i zmniejszających równocześnie coraz bardziej swą sprawność osobistą.

Autor wierzy w znalezienie sposobu osiągnięcia najwyższej sprawności przedsiębiorcy i robotnika i w możność sprawiedliwego podziału korzyści, wynikających z połączonych wysiłków obu stron, na podstawie organizacyi naukowej. Jedynie ta ostatnia dąży do sprawiedliwości względem wszystkich trzech stron zapomocą bezstronnego i naukowego badania wszystkich elementów zagadnienia. Z dwóch stron napotka się z początku opór: robotnicy będą przeciwni mieszaniu się w ich dawne metody empiryczne, a kierownicy będą się sprzeciwiać nakładaniu na nich nowych obowiązków i odpowiedzialności. Ostatecznie jednak społeczeństwo za pośrednictwem warstw oświeconych zobowiąże pracodawców i pracowników do poddania się nowemu porządkowi rzeczy.

li) n i o s k i.

Czytelnicy zauważyli prawdopodobnie, że wszystkie omawiane zagadnienia zawierają rzeczy znane już poprzednio. Uwaga ta jest niewątpliwie słuszna. Organizacya naukowa nie jest i nie może być wielkim wynalazkiem lub odkryciem nowych i nadzwyczajnych faktów: polega ona na połączeniu w całość pewnej liczby faktów, z których niektóre nie były znane, oraz na stworzeniu z wiadomości, zbadanych i ujętych w prawa i reguły, umiejętności ścisłej, która wprowadza zupełny przewrót we wzajemnych stosunkach robotników i kierowników, nietylko pod względem osobistym, lecz i pod względem obowiązków i odpowiedzialności. Wynika stąd nowy rozkład obowiązków, zażyłość i serdeczność przy wspólnej pracy, czego nie można osiągnąć przy dawnym systemie kierownictwa. Zasadnicza treść organizacyi naukowej może być wyrażona w następujących formułach:

Nauka zamiast empiryzmu.

Harmonia zamiast niezgody.

Praca zrzeszona zamiast indywidualizmu.

Najwyższa sprawność zamiast ograniczania wydajności.

Kształcenie każdego pojedyńczego człowieka w celu osiągnięcia przezeń maximum sprawności i dobrobytu.

Szybko mija taki okres życia społecznego, w którym każdy dba o swe wyrobienie osobiste . bez współudziału otoczenia; musi on ustąpić miejsca innemu, w którym wszystkie wielkie dzieła będą dokonywane drogą pracy zrzeszonej. Jednostka będzie przytem wypełniać tę funkcyę, która odpowiada najlepiej jej uzdolnieniom, będzie dochodzić do doskonałości w swym zawodzie i, nie tracąc w niczem swej inicyatywy i oryginalności, będzie kierowana przez innych ludzi, dążąc razem z nimi do wspólnego celu.

Zacytowane w tej pracy przykłady, wykazujące wzrost sprawności przy nowym systemie organizacyjnym, dają pojęcie o korzyściach, jakie można osiągnąć. Przykłady powyższe nie dotyczą wypadków niezwykłych lub nadzwyczajnych: są one wybrane z pośród tysiąca innych równorzędnych. Pomyślmy teraz, jakie korzyści zapewniłoby powszechne wprowadzenie tych zasad. Z wyników skorzystałby przedewszystkiem cały ogół. Dobrobyt materyalny, jaki cechuje tak wybitnie pokolenie współczesne w porównaniu z dawniej -szemi, jest skutkiem tego, że człowiek współczesny wytwarza średnio przy tym samym wysiłku 2, 3 i 4 razy więcej przedmiotów użytecznych, niż człowiek minionego pokolenia. Wzrost wytwórczości zależy od wielu przyczyn, nie będących w bezpośrednim związku ze zwiększeniem biegłości robotnika. Wynika on z zastosowania pary i elektryczności, z wielkich i małych wynalazków, z wprowadzenia maszyn, z postępu nauki i wykształcenia,

Usuwając na drugi plan rozbiór przyczyn, należy uznać, że wzrost wytwórczości zwykłej jednostki wy wołu je zawsze zwiększenie wytwórczości całego kraju.

Wielu obawia się, że znaczny wzrost sprawności robotnika pozbawi pracy rzesze pracowników. Jeżeli istnieją cechy charakterystyczne, wyróżniające kraje cywilizowane od barbarzyńskich i narody bogate od biednych, to na pierwszem miejscu należy postawić fakt, że obywatel jednego kraju wytwarza średnio 5 lub 6 razy więcej, niż drugiego. Jest rzeczą znaną, że główny powód wielkiej liczby robotników pozostających bez pracy w Anglii, zamieszkałej prawdopodobnie przez najdzielniejszy naród na świecie, leży w tern, że robotnicy angielscy ograniczają świadomie bardziej niż w innych krajach swą wytwórczość, opierając się na fałszywem mniemaniu, że rzetelna praca jednostki wyrządza krzywdę ogółowi.

Powszechne wprowadzenie organizacyi naukowej mogłoby podwoić średnią wytwórczość robotnika. Oznacza to zwiększenie ilości przedmiotów codziennego użytku i zbytku w każdym kraju, możliwość skrócenia dnia roboczego i zwiększenia czasu, przeznaczonego na kształcenie osobiste, na rozwój umysłowy i na przyjemności życiowe. Równolegle z korzyściami, jakie osiągnie ogół dzięki zwiększeniu wytwórczości, wzrosną zyski przemysłowców i robotników. G-ospodarka naukowa stanie się dla tych przedsiębiorców i pracowników, którzy ją wprowadzą, a zwłaszcza dla tych, którzy ją wprowadzą pierwsi, źródłem usunięcia sporów i niezgody. Określenie dziennej pracy będzie zagadnieniem naukowem, a nie przedmiotem targów. Usunięta zostanie opieszałość i próżniactwo, ponieważ nie będzie go można usprawiedliwić, powiększenie zarobków usunie jedno ze źródeł najczęstszych sporów, a przede-wszystkiem wspólność i zażyłość przy zrzeszonej pracy, blizka i stała styczność całego personelu zmniejszy niezadowolenia i tarcia organizacyjne. Ludzie, którzy posiadają wspólne interesy i pracują stale obok siebie, nie mogą być w niezgodzie długo. Zmniejszenie kosztów wytwórczych dzięki podwojeniu sprawności da możność przedsiębiorstwom, które wprowadzą u siebie nowy system organizacyi, a zwłaszcza tym, które się pośpieszą w tym kierunku, zająć lepsze stanowisko na rynku, rozszerzyć swój zbyt w takich rozmiarach, że nawet w okresach przesilenia będą mogli oni liczyć na otrzymywanie obstalunków i na dochody.

Jednym z czynników, wpływających pośrednio na powiększenie sprawności, jest przemiana w świadomości robotnika, systematycznie kształconego i przyuczanego do wykonywania coraz to trudniejszych robót, polegająca na szanowaniu swego zawodu i na przyjaźniejszym stosunku względem kierowników. Robotnik przestaje trwonić czas na jałową, podejrzliwą, a czasem wręcz wrogą krytykę. Czynnik powyższy jest prawdopodobnie najważniejszy w całości zagadnienia. Czy osiągnięcie tak pomyślnych wyników nie jest rzeczą równie ważną, jak rozwiązanie bardzo wielu zagadnień, poruszających różne narody, i czy nie jest obowiązkiem ludzi zapoznanych z omawianymi tematami wykazać ich znaczenie Całemu Społeczeństwu?

PrzypiseJc Autora. Autor otrzymuje ciągle listy z żądaniem wyszczególnienia przedsiębiorstw, prowadzonych według zasad naukowych.. Byłoby rzeczą niestosowną ogłosić dokument tego rodzaju, gdyż niektóre to warzy-rzystwa nie życzą sobie dawania wyjaśnień, jakkolwiek inne czynią to chętnie. Autor zaprasza do siebie ludzi interesujących się zagadnieniem, o ile znajdą się oni w okolicy .Filadelfii. Zapozna on ich ze szczegółami organizacyi, wprowadzonej do rozmaitych zakładów przemysłowych tego miasta. Autor poświęca przeważną część swego wolnego czasu tej sprawie i uważa odwiedziny tego rodzaju za zaszczyt dla siebie.

kraków

ichnie*?

BIBLIOGRAFIA PRZEDMIOTU.

Źródła polskie.

A. Rothert, profesor Szkoły Politechnicznej we Lwowie. „Poglądy nowoczesne na urządzenia i organizacyę fabryki maszyn“. Przegląd Techniczny, 1910, str. 14 i nast.

—    „O systemach płacy, mających na celu podniesienie produkcyjności robotnika“. Przegląd Techniczny, 1910, str. 339 i nast.

To samo w oddzielnej odbitce.

—    „Przyczynek do sprawy prowadzenia fabryk maszyn“. Przegląd Techniczny, 1911, str. 25.

—    „O kalkulacyi przemysłowej“. Przegląd Techniczny, 1912, str. 93.

M. Nietyxa, inż. „W sprawie prowadzenia fabryk maszyn“. Przegląd Techniczny, 1910, str. 493 i nast.

—    „Odpowiedź na artykuł p. A. Rotherta w sprawie prowadzenia fabryk maszyn“. Przegląd Techniczny,

1911,    str. 651.

H. Mierzejewski, inż. „Doświadczenia P. W. Taylora nad toczeniem żelaza i stali“. Przegląd Techniczny, 1912, str. 185.

—    „Warsztatowe suwaki rachunkowe“. Przegląd Techniczny, 1913, str. 15.

H. M. „O rozwoju naukowej gospodarki fabrycznej w Stanach Zjednoczonych“. Przegląd Techniczny,

1912,    str. 273.

Artur Benni. „Administracya przemysłowa jako nauka“. Przegląd Górniczo-Hutniczy, r. 1912, str. 433.

Źródła cudzoziemskie.

F. W. Taylor. „On the art of Cutting Metals“. New-York, 1906.

—    „Shop Management“. New-York, 1903.

—    „On the belting“. New-York, 1893.

—    „A Piece Pate System“. New-York, 1895.

Sanford E. Thompson and F. W. Taylor. „The Concrète Construction“.

1-96

SPROSTOWANIA.

Po wydrukowaniu książki zostały zauważone podane poniżej omyłki druku, które Sz. Czytelnik zechce sam sprostowań przed rozpoczęciem czytania książki:

powinno być pojmowanie pomieszania ilość

Str. I w. 6 od dołu

i) 8 w. 2 od góry „    22 w. 2 od dołu

„    30 w. 5 „    „

»    54 w. 2 od góry

„    55 pod rys.

którzy każe ten Wykazuje niezmienne obu rąk przy przynosił jak

zamiast pomieszania pojmowania lość którzy każ eten Wykazują zmienne obu rąk; przy „ 116 w. 1 od góry przynosi jakł

?

.r.

/

POLITECHNIKA KRAKOWSKA BIBLIOTEKA GŁÓWNA

L. inw.

860

lii

Kdn. Zam. 480/55 20.0C0

Pini

iiSpfsi

i: |k* iii

'* : ;r- wæâ

WM

IM

ÜÜ

. i ir; fi ■

Biblioteka Politechniki Krakowskiej

100000296241